作為國內房地產界的領軍人物，王石自然知道上麵的道理。然而萬科在投身地產行業之初，也和當時中國大多數房地產企業相似，僅僅是在“為做項目而做項目”，並沒有明確的品牌意識，隻是憑著一股激情，一舉打造出了萬科最早的開發項目威登別墅和天景花園，並由此享譽業界。
威登別墅和天景花園，在今日中國自然風光不再，也少有人知，但它們卻是奠定萬科地產品牌的基石。它們的重要意義並不在於萬科由此積累了開發地產的經驗，而在於經由這兩個項目，萬科培育了一批忠誠於萬科品牌的關鍵客戶。是這些客戶，最早從萬科物業管理中體驗到了其他地產開發商無法給予的創意和服務。
當時正值房產熱初始，這些客戶就是炒房族中的先行者，隨著萬科地產的不斷發展，他們手中也擁有了更多的萬科地產。他們重複購買、“言傳身教”，使萬科品牌得到了最有效地傳播。由此，萬科的品牌意識被客戶引導著樹立起來。在以後推出的新項目中，萬科學會了從現有客戶入手進行前期市場營銷。例如首先向現有老客戶郵寄新項目的宣傳材料，派專車組織潛在客戶前往現場參觀，等等。
1995年，經過深入地市場調查，在總結萬科數年來房地產開發的成功經驗的基礎上，萬科提出了“以市場為導向，專業追求，永無止境”及“人文萬科、滿意萬科”的口號，努力追求“隊伍的專業性，產品和社區的人文化，物管的滿意化及新模式”的品牌目標。在建造當時的新項目“城市花園”時，萬科提出了那句時至今日仍然蜚聲業界的口號——“萬科地產，優質永遠”。萬科人已經摸索出了一條規律：一個強而有力的品牌，可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，可以支持產品延伸，同時占據市場優勢。同樣，當企業品牌成為具備一定價值的“無形資產”時，企業才有可能保持長期的發展。
從1988年到1995年，萬科用了8年的時間塑造了萬科品牌；在此基礎上，萬科又用了3年時間，使萬科地產成為了一個全國性的知名，成功地完成了品牌塑造。
王石曾經說過，在中國，隻有萬科的地產品牌具有全國性。業界也曾評價說萬科每平方米地產可以比別人多賣1000元。結合萬科已經完成的建築麵積，萬科的品牌價值無疑非常可觀。
王石對此解釋道：“萬科地產”是中國地產市場的一個全國性品牌，類似這種新的品牌還有港資背景的中國海外、新鴻基、新世界等。其他例如萬達，雖然借助經營足球俱樂部成為了全國最有影響的商標之一，但作為地產品牌卻遠遠不具備全國性；沈陽華新集團在全國範圍內投資地產項目，但沒有統一打“華新”品牌，也未形成全國品牌。而萬科一開始就強調“客戶第一”，而且從質量保障體係、售後服務意識等方麵都加大投入力度。營造品牌最重要的就是“從客戶角度出發”，不僅為提高銷售業績，更多的是連續不斷地再給客戶提供售後服務。因為地產品牌本身也包括住宅消費的創新、市場的研究以及不斷推出新的住宅消費概念等。
對於國外關於萬科品牌價值的評估，王石顯得十分平靜。他認為，創建品牌是一個投資，是計算到經營成本裏的。然而說到品牌價值，萬科卻從來沒有對自己的品牌進行過評估。因為與可口可樂、IBM這些國際品牌相比，中國的新興企業發展時間還很短，品牌戰略的發展方向還在摸索，很多企業成長得很快，衰退也快，在這種不穩固的情況下對其品牌價值進行評估，顯然是不科學的。所以王石認為，對中國的品牌評估還為時過早。同樣，萬科的品牌還處在不斷完善和不斷改進的過程中，企業發展也不成熟，對不成熟的企業和不成熟的品牌當然也不能進行評估。其實，品牌的影響力要比用賬麵上的錢來計算出的價值高得多。所以，萬科的品牌戰略就是在更多的城市加速推廣萬科的住宅小區，發揮萬科已經樹立的品牌優勢。
在品牌戰略指導下，萬科開始注重發揮規模效應，從而在跨地域開發方麵一騎絕塵。從2000年起，萬科開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略，一方麵，萬科不惜重金聘請國際知名專業管理谘詢公司為企業完善績效評估體係及薪酬體係，完善與新業務架構相適應的管理架構；另一方麵，開始思考萬科品牌的整合。
2001年5月，萬科與精信廣告有限公司、華南國際市場研究公司簽署了品牌合作協議，這標誌著萬科的品牌整合戰略正式啟動。整合的第一步，是圍繞品牌展開持續3個月時間的全麵調研，在集團內通過內部網絡體係對員工和管理層進行問卷調查，並舉行了兩次高層訪談；在集團外部則以上海、北京、深圳三個國內重點城市為目標，對房地產開發商品牌現狀、消費者偏好，以及萬科現有企業資源等，進行了定量和定性的調查研究。
最終的調查結果是，與其他開發商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的係列樓盤，也就是說，萬科的房地產品牌在當時仍然停留在項目品牌上，還存在地域性，並沒有真正形成全國性影響，也就談不上真正的品牌。
就當時而言，萬科的住宅產品已經曆四代：從初涉房地產行業時的天景花園，到榮獲魯班大獎的荔景大廈，再到圍合式、人車分流的城市花園，直至四季花城、金色家園、青青家園、水榭花都、西山庭院，其樓盤設計更為成熟，風格日趨細致。可以說，萬科的樓盤每一個都是精品，每一個都飽涵萬科十年如一日的專業追求。尤為難得的是，所有項目中沒有一個是簡單的重複，沒有一個是隨意的嫁接。
市場和消費者對萬科係列樓盤的認同，證明了萬科項目品牌建設的成功，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累。但是，由於各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。
調研過程中，萬科還發現，企業的品牌塑造還存在品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，與消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表麵的產品、服務等功能層麵上等一係列不足之處。在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要在進行規模經營的同時重視質量，重視企業管理，從而維護企業品牌。萬科開發的項目越來越多，如何讓大連開發的與深圳開發的質量一樣，這就是品牌維護，就像可口可樂在哪裏味道都不變一樣。同時，品牌的維護是廣義的，萬科要保持創新的動力、保持領先的地位，就不能隻靠狹義的項目品牌，而是要將品牌建設貫穿企業的全部，從上到下，從大到小，都要細致地去做。這就需要萬科進一步總結和提升其品牌戰略。
對此，王石深有感觸地說：“品牌是一個企業及其產品的綜合體，它涵蓋了企業管理、市場定位、行銷服務等多方麵的綜合特征。隻有那些能讓人在極短時間內，明晰快速地表述出一個企業的性質、產品的服務特點的品牌，才是真正優秀的品牌，才是全國性的品牌。換句話說，如果不是綜合的，即使品牌名稱取得非常好，LOGO（包裝）也設計得相當出色，而缺乏良好的企業管理，即使取得成功，也難以持久。”
2002年5月10日，“萬科企業形象推廣會——傾心體驗無限生活”在北京東方君悅酒店舉行，萬科正式啟動了全新的全國性品牌戰略。
跳出了品牌認知誤區的萬科終於認識到，“在當今消費者的心目中，住宅不僅是遮風避雨的場所，或是與親戚好友歡聚的樂園，更是一個充滿生活情趣、能讓他們盡情展現自我的理想生活空間。”基於這樣的理解和認同，萬科提出了“提供一個展現自我的理想生活”的全新品牌主張，以“以您的生活為本”為品牌核心，進而推出了“建築無限生活”的品牌宣傳口號。
“建築無限生活”這一全新的全國性品牌戰略，既體現了萬科的核心價值，又表達了企業的承諾。對客戶，這意味著萬科了解他們的生活，可以為他們創造一個展現自我的理想空間；對投資者，這意味著萬科了解他們的期望，可以回報給他們一份令人滿意的理想收益；對員工，這意味著萬科了解他們的追求，可以給他們提供一個成就自我的理想平台；對社會，這意味著萬科了解時代需要，有樹立一個現代企業的遠大理想。“建築無限生活”，短短的6個字，卻完美地體現了一個成熟企業對品牌體驗的高度認識。至此，萬科的品牌形象不再是一個空洞的符號概念，而是被賦予了實際的方向和行動的依托，從而可以將萬科的品牌內涵傳達給接收者，也就是最廣大意義上的客戶群。
參加此次推廣會的不乏國內精英，搜狐掌門人張朝陽說：“如果說一般房地產開發商賣的是樓盤，做的是項目，那麼萬科是在做一個體係。有的人可能是今年在這棵樹上摘一筐果子，明年在那棵樹上摘一筐果子，但萬科是在種一棵每年都結果的樹。”
業內人士進一步指出，萬科其實是在樹立中國房地產行業的整體形象，而不僅僅是萬科自身的形象。這自然與萬科致力於做“中國房地產行業領跑者”的大誌向不無關係。
2003年，萬科在“建築無限生活”的基礎上，又進一步明確提出“無限生活，用心建築”的品牌深化口號，著重強調“品質”在萬科全新的全國性品牌理念中的重要作用。作為萬科戰略核心重點發展區域之一的北京萬科，更是明確提出了“建築無限生活，建築無限品質”的口號，開始了一次全方位的品質行動，旨在練好內功，完善品質；建設人文社區，提升生活品級。