第六章 哈佛經理權力的管理1
一、權力管理的必要性
哈佛經理對權力進行管理，是指哈佛經理運用科學方法和手段，對權力的運行進行監督、控製的一種活動，或者說是哈佛經理對行使職權所進行的權力管理活動。它是哈佛經理運用職權對本身和下屬所從事的各種權力事務及其後果所進行的監督、檢查、考核、評價等，因而有著按固定程序行使職權所不能達到的效果和作用。
對權力進行管理是哈佛經理行使職權的一項重要內容，這是因為：
一方麵，哈佛經理行使職權並不僅僅是行使法定權、強製權、影響權、專長權等的固定活動，而且還包括運用職權監督、考察下屬行使職權的權力活動，即管理下屬的權力活動效應的過程。
另一方麵，哈佛經理對權力進行管理的過程，也是哈佛經理結合政治活動、經濟活動、文化活動行使職權的一門綜合藝術，是此前各種權力活動的後繼過程。它不僅服務於哈佛經理行使權力，而且結合各種非權力因素來共同服務於哈佛經理行使權力。離了它，哈佛經理的權力行使就會虎頭蛇尾，難於善始善終。因此，哈佛經理對權力進行管理是哈佛經理行使職權的一項不可或缺的重要內容。
二、權力管理的基本特點
哈佛經理對權力進行管理的基本特點，是與哈佛經理對權力進行管理的內在規定緊密一致，並在領導活動中體現出來的。其基本表現主要是如下三方麵：
實質上的製約-保證性
哈佛經理的權力職能是多方麵的，如運籌決策、組織指揮、協調控製等等。每種權力職能的作用既有共性，又有個性。同樣，哈佛經理對權力的管理除了具有其它領導權力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其製約保證性。它一方麵製約著下級組織、被管理者的執行行為，另一方麵又保證著上級組織、哈佛經理的領導行為。其中，製約是保證的前提，保證是製約的目的。正因為如此，可以說，領導功能的實施正是通過對權力的管理得以展現的。
管理中的相對-絕對性
在哈佛經理行使職權的過程中，哈佛經理與被管理者都應是確定的。但是，哈佛經理對權力的管理相對行使職能的其它環節而言，則又具有不同的特點，這就是領導權力的管理者，也包括被管理者在其中，即領導權力管理的主體具有相對-絕對性。任何哈佛經理都必須尊重這一權力，自覺接受人民群眾的監督、管理。同時，任何組織哈佛經理的權力管理，又具有相對的獨立性和自主性，因而可以根據具體問題因地製宜地行使有效職權。組織上的係統--互動性
任何領導組織都是一個大係統，從而也就決定了哈佛經理對權力的管理在組織上的係統性,以保證從整體到局部都不偏離組織的係統目標。這種上對下、下對上以及橫向之間的管理製約，就構成了哈佛經理權力管理係統的互動性。可以肯定地說，哈佛經理權力管理的有效性，在很大程度上取決於權力管理的組織上的係統-互動性。
分層次管理的原則
一般說來，確定大政方針，運籌戰略決策，擬訂長期發展規劃，這些權力應集中於上級機關，以謀求整體的長遠的利益。至於決定執行性方案，作出戰役性、戰術性決策，就不必也不可能集中於上級機關。要在上級統一領導下實行"統一領導、分級管理"的原則，給下級一定的因地製宜的權力。下級對本職範圍內的生產活動，有權作出全麵規劃，並擁有在本職範圍內使用人、財、物的權力。現行權力管理的主要弊端之一，在於權力過分集中於上級機關和個別領導。有些事情隻要有一定規章，放在下麵處理本來可以辦好，但是都拿到上麵來，由於事情很難照顧得周全，就容易造成嚴重的官僚主義，影響辦事效率。三、權力管理的方法與藝術
要重視不同崗位層次和職能的權力特點
對不同崗位、不同層次的哈佛經理，在權力管理中應各有側重，有所區別。如對高、中、低不同級別哈佛經理權力效應的管理上，就應有所差別和側重。高層次哈佛經理主要擔負決策和指揮，應重點管理和考核其權力的組織效應；中層哈佛經理主要擔負綜合協調工作，應重點檢查其權力管理效率；基層哈佛經理主要擔負執行政策、組織實施，應重點管理其權力行使的操作效應。凡此，有所側重，才能有所成就。
要注意行使權力的主客觀條件
哈佛經理對權力進行管理，要注意行使權力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。其基本要求有三點：①縱向比較，即將行使權力的現狀和過去比，但不能單看某些指標的增長，要全麵分析原有的基礎、政策變化、形勢發展等情況，即曆史地看問題。②橫向比較，即與條件相近的其他用權者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎好壞全麵情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權的效果。③正反比較，考察哈佛經理的權力行使時，看法不一致是經常出現的，隻要不是出於個人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認真聽取不同意見，通過意見對比，求得正確的統一的看法，一時拿不準的事，最好不要忙於下結論。但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點：一是以事實為基礎；二是堅持客觀的同一的標準；三是要有可比性。否則，就比不出結果來，也不可能實現對權力的有效管理。
要分析權力行使的動機和效果
對哈佛經理的權力行使進行管理，主要是看其用權實績。為此，就要堅持動機與效果相統一。
如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權實績多大，對事業都是有害的。其次要看其戰略眼光，是從長計議，還是急功近利、短期行為。曆史的和現實的經驗已經證明，隻片麵考慮當前的利益，一味追求"現得利"，缺乏戰略眼光和長遠打算，將會貽誤事業。再次，考察哈佛經理的用權實績，要有利於鼓勵其勤勤懇懇、紮紮實實地做基礎工作，反對形式主義，注重實效。
要建立用權實績的管理檔案
對哈佛經理的用權實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄哈佛經理的用權實績，既要定性地概括出其主要用權實績事例，又要有定量的各種數據。在此基礎上，建立領導人員的用權實績檔案，以便全麵地曆史地把握和管理幹部。
強化管理手段的可操作性，把"管權"與"管人"結合起來
哈佛經理對權力的管理，實質上是對掌權人、用權人的管理。因為權力不是獨立存在的，它隻是工具，是依附於人，被人掌握和使用的。所以，對權力的管理，說到底必須加強對人的管理，提高各級領導幹部的素質。要做到這一點，隻有一般號召是不行的。要真正落到實處，還必須建立健全一整套規章製度，並且具有鮮明的可操作性，切實管用，便於監督檢查。
三、合理授權的重要性
授權如果合理的話，哈佛經理就宛然有了"分身之術"。現代社會是信息社會，政治、經濟、文化、思想各領域麵臨協調發展的新難題，成功的哈佛經理也越來越重視授權藝術。他們心裏明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。要進行合理的授權，授權是他們完成領導活動，實現現代領導目標的重要環節。
合理的授權：實現領導目標的需要
不同領導崗位和層次上的哈佛經理必須實現的領導目標也有層次性。較低層次的哈佛經理有較低層次的目標，較高層次的哈佛經理有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若幹較低層次目標的總和，需要以若幹較低層次目標的實現為前提。前者指揮的對象是哈佛經理，是率"將"的；後者指揮的對象是群體成員，是帶"兵"的。成功的哈佛經理能最大限度地調動各方麵力量，齊心協力地為實現領導目標奮鬥。哈佛經理將自己所屬的部分權力授予下屬，就是使用"分身之術"，使部分權力和責任由下屬承擔，亦即把自身領導活動的總目標分解為若幹子目標，交由下級分擔。這不僅有利於哈佛經理從瑣碎的日常事務中解脫出來，也有利於領導者加強宏觀控製，增大領導活動的自由度和準確度。哈佛經理處於指揮、監督別人工作的位置，他的主要職責是協調若幹人幹好一件事或一係列事，統帥並控製下屬實現各個子目標從而達到總目標，即"科學的指揮和合理的調度"。哈佛經理不能隻顧去做具體事務，因為單憑他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應當盡可能幫助下屬在各自能力限度範圍內獲得最大成果，指導下屬以最有效的方式實現目標。這樣，哈佛經理才能"一身變眾身"，"一腦變多腦"，使哈佛經理的智慧和能力放大。
成功的哈佛經理善於把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的決策上，至於對下屬工作的控製協調方麵，他經常考慮的問題是：
(1)預期的結果是什麼?
(2)如何以最佳方法獲取預期的結果?
(3)哪一項任務應當授權哪一個下屬去完成?