第二章 創新性組織2
失敗的風險
一項革新的戰略必須建基於明確地承認失敗的風險——也許更為危險的是“近於成功”的風險。
在適當的時候決定放棄一項革新，是如同知道應開始哪一項革新一樣重要的，也許更為重要。成功的實驗室主任知道在什麼時候放棄一項未能獲得預期成果的研究項目。不太成功的實驗室主任則一個希望接著一個希望，迷惑於一個研究項目的“科學挑戰”，或受騙於科學家一再重複的“明年有突破”的諾言。而不成功的實驗室主任則不能放棄一個研究項目並不能承認那看來似乎很好的主意卻已經變得隻是浪費人力、時間和金錢。
但是，有相當數量的創新工作結果卻是一種“近於成功”，而不是成功或失敗。近乎成功可能比失敗更為危險。有很多例子，創新出來的產品或生產程序，原來期望會使該行業“革命化”，卻隻不過是在現有產品線中作了一些小的增加，既不是一種可以放棄的失敗，又不是大有不同的成功。還有些創新項目，在開始時看來很“激動人心”，結果卻在醞釀期間被其它更具創新性的生產程序、產品或服務所超過。還有些創新項目，原來想要成為“人人都買”的產品，結果仍隻是“專門”的產品。有些顧客願意買，但不願出大價錢。
因此，在對創新進行管理時特別重要的是仔細考慮並寫下自己的期望。然後，當該項創新成為一種產品、一種生產程序或一項事業時，．把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低於期望時，就不要再投入更多的人力和金錢。最好提出這樣的問題，“我們是不是應該撤退呢?如何撤退呢?”
伯納特·巴魯克在七十年以前就已經知道這點了。據說有人問他，是不是有些創新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗。他回答說，“當然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何一個人。”然後他又補充說，“我在早年把我全部的時間都花在這類事業上了。我總認為我可以把它變得象原來預期的那樣成功。但從來都沒有成功過。可是，我卻發現，我失去了真正的機會，誤把金錢投入‘健全的投資事業’而沒有投入未來的大好機會。”
創新的態度
經理人員和工人反對變革，多年來被認為是管理的一個中心問題。關於這個題目，寫了無數的書籍和論文。舉辦了無數的講習班、討論會，開設了無數的課程。但是，在解決這一問題上到底取得了多大的進展，是大可懷疑的。
事實上，隻要還在談論什麼“反對變革”，這個問題就無法解決。這並不是說不存在著反對變革的情況，也不是說這不是一個重大障礙。但是，如果把注意力集中在“反對變革”上，那就會把問題的含義搞錯，使問題更難處理，而不是更易處理。為了使問題能夠解決，就應該把它看作是一種挑戰，要創造、建立和維持一種創新組織。在這種組織中，變革是常規而不是例外，是機會而不是威脅。因此，創新是一種態度和實踐，首先是高層管理的態度和實踐。創新組織使高層管理扮演一種不同的角色，使高層管理同其組織有一種不同的關係。
在管理教科書中討論的傳統的經營管理組織中，高層管理是最後裁判者。這事實上意味著管理當局的最重要的權力是否決權，其最重要的角色是對沒有完全考慮好和製定好的建議和想法予以否定。這種觀點可用尤尼萊佛公司的一位高級經理人員多年以前的一首打油詩來表明：
沿著這棵樹
由根到樹頭
想法往上送
否決往下流。
而在創新性組織中，管理當局的最首要的職責卻與此相反，在於把不切合實際的、不成熟的、粗略的想法轉變成為具體的創新實際。在創新性組織中，高層管理認為自己的職責就是傾聽並認真對待各種看法。它知道，新看法總是“不切合實際的”。它還知道，隻有提出了許多愚蠢的想法以後，才能得出一個成功的主意，而在早期階段，無法區分愚蠢的想法和天才的靈感。這兩者看來都一樣的不切實際或一樣的極為出色。
因此，創新性組織中的高層管理不僅象所有的企業管理當局那樣應該“鼓勵”提出各種想法，並且不斷地提出這樣的問題，“怎樣才能使這個主意切合實際、現實可行、發揮作用?”它積極地、迅速地對最粗略和顯然最愚蠢的想法進行深入考慮，從中發現某些新東西，以便能對其可行性進行評價。
創新性組織中的高層管理是創新的主要“動力”。它運用組織中的各種意見來激發自己的看法，並使各種意見為整個組織所關心。創新性組織中的高層管理對新思想加以思考和加工，使之成為組織的力量和企業遵循的規範。
但是，要做到這點，其先決條件是，要對高層管理同企業中的人們群體組織之間的相互關係重新予以組織。傳統的組織當然還繼續存在。事實上，在組織圖上，創新性組織同最嚴重的官僚性組織可能很少差別。而一個創新性組織完全不一定是“放任的”或“民主的”。但是，創新性組織在正式組織的骨架旁邊建立起一個神經係統。傳統的組織把注意力集中在工作的邏輯上，而創新性組織朋還有一種把注意力集中在思想的邏輯上的關係。
正如在前麵提到過的，在創新性組織中，高級經理人員一般在安排好的(但卻不一定是固定的)會議中同整個組織中的年青人員會晤。而在這種會晤中，高層管理並不提出什麼“議程”，而隻是同年青人坐在一起並提出這樣的問題，“你們看到了一些什麼機會?”
在3M公司成長和發展最快的時期，它決不是一個放任的公司，而是由兩三個最高層人物嚴密控製的，由他們做出所有的決定。但是，即使是資曆最淺的工程師也被鼓勵、事實上是被命令向高級管理當局提出任何想法，無論這種想法是多麼的粗略。而當工程人員提出來以後，高層人物總是對他說，“我還不大理解你的想法，是否請你把這想法再進一步加加工?”如果工程人員作了肯定的答複，就會要求他把他的想法寫下來，附上一份預算報告——常常還會使他擺脫其它的各種工作，給他一小筆資金和一兩年的時間，叫他繼續幹下去。這樣做法的結果是，該公司從一家不知名的小型磨料製造商變成了美國最大的企業之一。
但是，3M公司的年青工程師卻被嚴格地要求承擔起他們的責任來。當然，他們不會全都成功。事實上，提出新想法的十個人中隻有一兩個人取得成功。不會由於提出新想法而未取得成功去責備他們——至少在第一次不會責備他們。但是，如果他們沒有承擔起責任來，沒有從事和進行工作，不實事求是地對進展進行評價，更不用說不使高層管理充分了解項目的進展情況了，那是不能容許的。
創新性組織要求在整個組織中有一種學習氣氛。它樹立和維持繼續學習的精神。任何時候都不允許任何人認為自己已“都學會了”。對組織中的所有成員來說，學習都是一個繼續不斷的過程。
反對變革是由於無知並對不了解的事物感到害怕。必須使人們把變革看成是一種機會，那樣就不會害怕了。日本人就把變革看成是一種機會，因為他們的職業是有保障的。他們不必擔心由於提出某種新的主意而使自己或自己的同事失去工作(見第二十章)。但是，日本人之所以能克服恐懼和無知，是由於他們不斷地改變個人成就、得到別人承認、獲得滿足的機會；在日本的訓練班中提出一種新思想的人，即使這種新思想極為重要而盈利，也得不到金錢報酬。但是，即使他提出的隻是作些很小的改進，也會在地位、別人的讚賞、個人的愉快方麵有所提高。