第三章 經理職責檢測1
一、解決問題分析
行為準則
1.監督要有身為問題解決者、問題解決推動者、問題解決協助者的覺悟，並本著積極的態度來努力解決問題
解決問題的態度若暖昧不明的話，在處理問題上就會變成被動，因而出現互相推卸責任，或解決問題時碰到障礙就半途而廢的情形。職責是解決問題的鑰匙，而管理者應該知道自己是解決問題中重要的人物，必須有堅定的態度。
2.在積極努力解決問題時，並非隻解決已發生的問題，還應探索、尋求問題的根源
問題可分為已發生的問題、探索性問題及思考性問題，但管理者平常隻顧解決已發生的問題。這是不當的解決方式，無法造成任何的改善。平時應該主動地探索問題，思考問題所在，否則隻會保持現狀。因此要有打破現狀，積極解決問題的態度。
3.並非有時間才解決問題，而是要有計劃地去執行
雖然同樣是解決問題，若順其自然做的話，本身就是一個問題。管理者為了不落到這種地步，必須確實地解決問題，並著手製定計劃去執行。當然，並不隻是形式上定個計劃而已，而是要實際付諸於行動去執行。
4.在有效解決問題的方法上下功夫，避免形式或機械化的解決
解決問題並不一定要花很多時間。為了避免形式上的作為，應多方麵深思熟慮，以求得實質上的成果，因此要多費點心思學習“方法”。而且要注意避免熟悉解決問題的模式，而采取固定的解決方法，必須重新評估各種解決方法。
5.讓部屬有機會積極地研究解決問題的方法，促進其方法的實施，使部屬有滿足感
對部屬而言，解決問題是一項負擔。部屬不應該有逃避的心態，相反地要有問題意識主動努力地解決問題以發揮本身的能力，並且管理者也要給予必要的援助與指導。此外還製造機會，積極地對與問題的解決。
6.向上司、相關單位的管理者提出問題，並參與協助解決這些問題
管理者是身為一位問題解決的推動者，不僅對於部屬，還應對上司或相關部門的管理者提出問題，並參與解決。也就是對上司而言，管理者本身就應該站在上司的立場去考慮問題，並且提出需要上司自己去思考的問題。對於相關部門的管理者或是其他相關人員而言，則要提出共同或有關聯的問題，並共同尋求解決。如此才可以強化彼此之間的合作關係。
7.把解決問題廣泛地運用於部屬的靈活化、培育、意見溝通形式的活潑化等方麵
借著部屬積極地努力解決問題時，可以發現部屬的能力，啟發其意欲，使他能主動地思考，並給予發揮能力的機會。所以管理者應讓部屬致力於問題的解決，以謀求能力的開發，主動地思考，自我啟發，促進意見的溝通和團體合作的默契。
8.管理者本身應提高解決問題的能力，率先執行
一個人是否能積極地努力解決問題，完全視自身的態度與能力而定。同時，管理者也必須從旁指導，幫助部屬去解決問題。因此自己就應研究提高能力的方法。
解決態度診斷
解決態度診斷目的
認識解決問題的方法是管理者重要的工作。
(2)不能把問題解決當作是一種負擔而逃避，而應該要本著挑戰性的態度積極去解決。2.解決態度診斷說明應該以什麼態度去解決問題比較好呢?請參考下列建議。
(1)本著挑戰的態度麵對問題。管理者不能存有等待問題的態度(等待型)，應該本著解決問題的積極態度(積極型)，或目標導向型的態度。所謂等待問題型，是指等待所發生的問題的應付態度，所以當稍微麻煩的問題發生時就會推卸責任，可能的話還想逃避。這樣隻會更覺得解決問題是一種負擔。為了不陷於這種不良的惡性循環中，應該把它當作是自己該解決的問題來麵對它。
(2)不流於形式，積極地探索問題。當然不可以將問題交給上司去解決，或編織理由轉移到其他人身上(其他部門)來逃避解決。但是對於已發生的問題，很可能流於形式化。因此必須積極地探索與思考問題的根源。首先，不妨重新評估你探索多少的問題，以及目前所處理的問題中有多少是探索而來的問題。
(3)解決問題時，即使碰到障礙或困難也不灰心。在解決問題的過程中一定會有障礙或困難。如果就此放棄的話，勢必無法再解決。所以這時應本著堅強的意誌去麵對，即使再困難的問題也要把它解決掉。
(4)不忽視問題的存在。
不少人可能會因為各種理由而忽視了問題的存在。為了使自己提出的問題或積極要解決的問題不被忽視，除了要每位相關人員共同思考外，自己也不要忽視部屬或其他部門所提出的問題。因此，對於提出的問題或介入的問題，不要把它當作是個麻煩，應把問題的提出當作是援助。遇有輔助自己行為者，應以感謝及歡迎的態度去接受。
解決方法診斷
1.解決方法診斷目的
(1)製定計劃解決問題。
製造促進解決的氣氛。
2.解決方法診斷說明
(1)確認目前的問題傾向。身為問題解決者，管理者必須經常確認問題。因此要定期地整理問題，例如定在月底或月初。這時候應該將問題區分為已發生的問題、發現的問題、想到的問題，可以分析目前的問題傾向、問題的發現方法與思考方法(診斷2、3)。
(2)不怕麻煩地製定計劃。雖然認為順其自然地解決問題是不當的想法，擬定計劃確是一件很麻煩的事。但計劃立案是一種表示積極解決問題的決心。因此首先製定的程序，應該考慮上司的方針、期待，以決定解決的順序。在此期間，承辦者或小組應該向上司說明、與部屬商量，然後全體人員再確認問題與其解決之道(診斷4)。
(3)活用眾人的智慧並獲得協助。解決問題時最好不要一個人閉門造車，而應該要借重部屬或其他相關部門的管理者、相關人員的智慧。為了要達到這項目的，就必須努力尋求如何才可能讓這些人主動地與你合作，協助你共同去解決問題的方法。
(4)身為問題解決者，要在解決方法上下功夫。例如讓部屬有問題意識，如診斷8～10等。這時候應讓部屬知道管理者本身積極解決問題的行動與決心，而與部屬共同解決問題與共同享受解決問題的樂趣。
(5)製造促進問題解決的氣氛。在探討問題，醞釀出努力解決的氣氛時，應該先重新估與分析工作成效好壞的原因，然後再提出意見與注意事項。能聽以或采納別人的意見，就能促進問題的解決。
解決要點診斷
1.解決要點診斷目的
(1)並非籠統地探討問題，而應該掌握要領。
要找到問題解決的程序及關鍵點。
2.解決要點診斷說明
解決問題時若不考慮其程序，將會導致無法確實掌握問題點，而在解決過程中浪費許多時間，以及出現討論不夠充分、想不出任何具體主意、製訂不出好的對策等弊端。為了避免這些後果，就必須要著手於解決方法的決定。
(1)探討問題時必須具有問題意識，而且經常以全新的眼光觀察事。①借著觀察或重新評估現狀，可以探討問題診斷(2、3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光觀察的一種方法例如請另一位管理者觀察管轄內容，麻煩他指出該注意的地方。如果相互指導的話，則獲益匪淺。②改變現狀可以預知問題所在(診斷4)。與其讓問題發生之後再尋求解決，倒不如在事先就商量妥如何預防問題的發生。③借著在研究改變現有水準的方法過程中，可以探討問題根源(診斷5、6)。為了維持現有的水準，必須解決問題；但是在研究該如何才能提高水準的過程中，則可以探索問題所在。
(2)解決問題不僅可以恢複現狀，更可以改變現狀。例如計劃拖延了，你必須加班把它彌補回來，這是所謂的回複現狀。至於在解決問題時，不僅要回複現狀，還要想出改變它的解決方法。那就是積極努力地去解決。
(3)要先決定解決問題的手段。
如果不先決定問題解決的程序及方法，就冒然采取行動的話，隻會多浪費時間，無法出好的對策。因此應該要先決定采用什麼解決方法。如果很多人參與解決時，則要共同討論法。宣傳激勵診斷
1.宣傳激勵診斷目的
(1)讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。
(2)給予必要的指導與援助，並讓部屬積極地解決問題。
2.宣傳激勵診斷說明
(1)具備問題意識。部屬毫無問題意識，是因為管理者沒有讓他們具有這種意識。在感歎欠缺問題意識之前，不如反省自己是否有讓部屬具備問題意識的機會與方法。其實有很多方法可以讓部屬察覺問題、思考問題，而最好的方法是通過平時的不斷接觸。希望各位能不斷地采用診斷1、9等的方式。
(2)不僅利用問題解決的機會，還要製造部屬參與的機會。要部屬解決問題，必須看時機。善於利用機會，可以啟發部屬主動解決問題的決心。這必須在日常活動中抓住任何機會，善於利用時機(診斷3)。再者，要製造部屬參與解決問題的機會。例如讓管轄的全體人員提出問題，研究解決方法，並且編製小組，讓他們參與，而利用解決問題使小集團活動活潑化等(診斷2、5)。(3)讓部屬認為自己是解決問題的主角。如果部屬認為是被迫來解決問題，那就是一種負擔了，那麼人人就會逃避，而不去認真地解決問題。讓部屬主動地解決問題就要使他們認為自己是解決問題的主要人物。因此必須想辦法讓部屬察覺問題、思考問題，把達到目標當成是自己的責任(診斷1、3、4、6)。
(4)在解決問題時，給予指導與援助。雖然部屬是解決問題的主角，但並不是完全放手讓他做，而是要適度地、適時地給予指導與協助。例如，①指導解決的方法或知識，②在進行的方式、解決方法上有困難時給予指導，③在解決過程中給予鼓勵及評價結果等。諸如此類的方法，都可以使部屬關心問題的解決，讓他們有股衝勁努力完成。