第三章 經理職責檢測2
三、靈活管理分析
行為準則
向部屬指明部門的方向、目標，以及期待的態度與行為
如果部屬不了解部門的方向與目標，或別人所期待的事物，就無法主動地采取行動。為了期望部屬積極的行動與協助，就必須讓部屬明白，並謀求管理的方向、目標的共有化。
2.讓部屬主動地發揮能力，以提拔人才
每位部屬都是人才，但要成為一位真正的人才，就必須讓他發揮出自己的能力。反過來說，無法發揮能力的話就算不上是人才。管理者在感歎人才不足之前，應該先重新評估人才化的程度。
3.除了提高部門的活力，有效率地進成目標的同時，還應關心部屬，讓部屬有充實感，讓部屬得以成長。
管理者在目標的實現與對部屬的關心這兩件事上應取得均衡，而活性化就是實現這種觀點的手段。也就是目標的達成應與部屬的充實感、成長連在一起研究。
4.尊重部屬的自主性，讓部屬主動地思考、行動
管理者希望部屬在工作上能具備他本身就是主角的意義，而能自己思考、采取行動，但有時也感吧部屬等待指示的傾向太強了。其原因很多，但身為管理者應該反省，是否尊重屬的自主性，讓部屬主動思考、行動。若能具體地做到這些，就能提高部屬的主角意識。
5.了解部屬，讓部屬處於容易發揮能力的狀態中
由於主動地采取行動、發揮能力，部屬才能獲得充實感並得以成長。而靈活運用部屬其前提就是徹底了解部屬，由於不是每個人都一樣，因此要個別地考察。即使自認為非常了解部屬，但也必須再檢討是否有遺漏之處?是否發掘部屬的潛在能力?此外，公司在用人時多半都有許多限製，而管理者是否在容易發揮能力的工作流程、小組的編製、程序的安排等方麵下功夫，是獲得成果不可缺少的要件。
6.利用日常的接觸鞭策部屬
管理者平日都會與部屬們接觸。所以管理者應利用這種機會，提出問題讓部屬思考，並給予鞭策、鼓勵，以及必要的援助與指導。
讓部屬有個目標，並援助、指導他們實現目標人類是本著目標而行動的動物。有了目標就會有生氣，會注意能力的發揮。這麼一來就能激發個人的自主性與主動性。因此，管理者應致力於使部屬保持著一個目標。
8.了解部屬的要求及期待，並謀求共同實現的可能。
管理者如對部屬的要求及期待太遲鈍的話，將會引起部屬的不滿，而部屬也會因此喪失工作的意願。為了防止這種情形的發生，應積極地收集並了解部屬的要求及期待，而且務求有所反應。引外，也要部屬檢討如何實現要求及期待，讓部屬也共同的研究、思考。
9.提高小組的向心力，以發揮小組的力量
要促進管理的活性化，除了使每位部屬活性化外，同時還要顧及小組(集團)的活性化小組的活性化可以讓小組充分發揮力量，因此必須培養近來日漸消失的向心力，並且積極地提出意見，以及重估整理方式。
10.管理者應注重本身的活性化
管理者本身若沒有活力，部屬也難顯出活力。而且隻會注意到部屬許許多多的問題點卻很容易把自己的問題給擱置了。因此管理者必須重新檢討這一點，並研究自我活性化的方法。
活性管理態度診斷
1.活性管理態度診斷目的
(1)要部屬認識、了解現狀。
(2)了解部屬的要求與工作士氣的實際情況。
2.活性管理態度診斷說明
在促進部屬活性化的同時，必須事先列舉檢討應該考慮的事項。尤其要檢討活性化中的基本事項。
(1)靈活運用提高公司活力的方針。
公司以提升活力作為經管課題時，應將方針解釋給部屬了解，並取得共通的理解。如此一來，部門在提高活力時，可以讓員工認識並理解全公司的問題。
加深部屬對職責的認識。
管理者往往以為部屬相當了解職責的問題，然
而事實上仍有不充分的地方。所以在以促進活性化為前提時，必須加深部屬對職責與工作的認識。例如：①管理者應該把幹部、相關人員，以及其他部門對自己部門所做的評價與本身的意見轉告給部屬。②讓部屬了解幹部、相關人員、上司、其他部門對自己的部門有何期望與要求。③肯定自己部門的特征。因為一般人對於職責中的缺點都會加以指責或抱怨，但卻不知道職責的特征(優點)。(3)徹底了解部屬。或許管理者都自認為相當了解部屬。但是管理者知道為什麼要了解部屬嗎?而且該了解哪些事呢?所以如果有心要了解部屬，就必須列出該了解的事項，以及確認程度(把它記錄下來，可作為管理者管理部屬的重要資料)。在該掌握事物中，對活性化特別重要的事，除了每位部屬的態度、能力、經驗、特征及公司內外的教育訓練之外，其他還必須如診斷6—10所列舉的例子一般。這些項目還可以通過日常的觀察，或從事特別的經驗來掌握具體的資料，並收集這方麵的信息而加以認識、理解。
活性管理方法診斷
1.活性管理方法診斷目的
(1)本著堅定的決心，積極努力地增強內部活力。
(2)表明對部屬的期待，並與部屬共同計劃執行。
2．活性管理方法診斷說明
當今，“活性化”已成為流行的話題。然而事實上，這隻是文字的流行，真正的活性卻一籌莫展。管理者在活性化中扮演著主角的角色，所以應留意避免導致這種局勢的產生。此在促進活性化時，應清楚了解哪些才是重要的事項。
(1)提高活力，應本著積極努力的態度。直到上級指示要活性化，才有所作為的想法隻是敷衍局麵而已。以這種態度來推行活性化，必然得不到什麼成果。為了避免這種現象，理者應深思推行活性化的必要性與方法(診斷1)
(2)研究找尋活性化目標的方式。尋找活性化目標的方向有：①公司或上司的期待，②職責的實況與問題點，③部屬的要求或期待等(診斷2、3)。
(3)讓部屬主動參與。活性化原本就是要部屬主動地去推動，因此部屬在這項工作中扮演主角的角色。所以必須讓部屬主動參與，並非強迫要他們接受，而且也要讓部屬認為自己是重要人物(診斷5、6)。
(4)擬定執行計劃。擬定計劃是理所當然的工作，但如果計劃不夠堅定的話，執行上就會出問題(診斷4)。
(5)找出構成活性化障礙的原因。找出導致出現障礙的原因並非為了探討辦不到的理由而是為了實現職責的活性化，必須找出成為障礙的事物或原因(診斷8)。
(6)安定部門。部屬若對公司或部門、工作等變化有所不安的話，就無法推行活性化所以必須排除這些顧慮，致力使部門得以安定(診斷9)。
活性啟發管理診斷
1.活性啟發管理診斷目的
有效地運用部屬的能力，並想辦法讓部屬主動地思考、行動。
活性啟發管理診斷說明
(1)重新思考管理者的任務。在研究活性化的方法時要尊重部屬的自主性，有效地利用部屬的能力，讓部屬主動地思考與行動，讓部屬輕易地發揮能力，肯定部屬，讓部屬有充實感等等，這些都是有利於部屬進步的舉動。雖然很難一一列舉出來，但這些卻是管理者平該深思、實行的工作。但若問及部屬是否充分地思考，或在方法上下功夫，這就有待重新評估了，所以不妨重新從基本上來研究。這時，不可將部屬全部歸納在一起，應根據每個人的個性、態度、能力而采取適當的方法。
(2)讓部屬理解所負責的工作，並具備主角意識。部屬是否真正了解自己所負責的工作，如果不明了的話，就無法關心工作，也無法產生主角意識。因此，就必須讓部屬認識工作的重要性，或是與部屬一同認識工作。如此一來，不但能理解工作內容，也能主動地思考。此外，讓部屬關心自己所負責的工作(診斷3)，注重指示工作的方法(診斷4、6)，這些都可以讓部屬具備主角意識，主動思考和行動。
(3)尊重部屬的自主性。人往往都有被重視的意識，如果自己的自主性被肯定的話，就會主動地去思考與行動。所謂尊重自主性，其實就是要每個人都能履行目標—計劃—實施—評價這一連貫的工作流程。以此為基本，再依本人的態度、能力及工作的不同，采取適當的方法(診斷5)。另外，尊重自主性的方法還有例如給予自由適量的空間，不需要事事指示就能自我思考等。自由適量並非毫無限製，而是在指示工作時，擬定目標、計劃時，解決問題時，就要有具體的局限(診斷6)
活性管理準備診斷
1.活性管理準備診斷目的推動部屬從事活性化的同時，也要做準備的措施。
(1)發掘、利用部屬的潛在能力。培養人材時並非隻注意個人的外在能力，還應發掘其潛在能力。人都想充分發揮自己的能力，所以隻要達到這種目的，他就會有充實感。因此管理者必須想辦法有效運用部屬。其方法有：①工作適合部屬個人的能力(“策動部屬”診斷7)。委托一件可以發揮能力的工作是最適合不過的事，但若有某些限製而無法如願時就該重新編排工作，拓展工作的範圍，將幾件工作集中分派給多數人負責，以替換小組內的工作。②給部屬發揮能力的機會(診斷1、4)。例如任務的承辦、特別的課題、工作的分派、問題解決等。③多能力化(“策動部屬”診斷7)。④籌劃工作的處理方式(診斷4，“策動部屬”診斷5、6)。此外，給予自由適量的權限及自主管理等也可以讓部屬發揮能力。