有很強烈的表現欲，喜歡以自我為中心，總希望站在別人的麵前。隻要有超越自己的人，就立刻予以攻擊，采取強製的手段。又會不懷好意地挖苦對方，令對方下不了台。為顯示自己的特別，喜歡裝闊，更愛故弄玄虛，但事實上卻是異常膽小。
說服時不要太勉強，有必要顧全他的麵子，而且別忘了，事先得有相當的準備才好。但這一類型的人也有容易信任人的地方。
②爆發型——衝動型
容易衝動，但也清醒得快。屬於性情不穩定的人。情緒好的時候，能發揮所長，然而有時也會得意忘形。要他穩定下來比登天還難，所以深入探討一件事情，或擬出切實可行的方案，對他而言都是苦差事。說服時最好能訴諸於感情。有時不妨使之勃然大怒，激發他的幹勁。但是要考慮周詳，謹慎行之，以免壞事。
③憂慮型——杞人憂天型
行動消極，不善言談，緊急時使不出力量，隻是一味地擔憂，但他原本是相當積極的，由於對自己的期望過高，因此隻要碰到與現實無法相配合的時候，就會意誌消沉。由於他在眾人之中並不出色，所以自我意識相當強，非常在意別人的批評。因此說服的要點是：暗中接受他的想法，而且平日裏應該盡量多培養他坦率、不受拘束地暢談的能力。在他行動不夠積極時千萬別威嚇、冷落他。因為這樣會使他喪失自信心。因此，希望製造和諧的氣氛，積極地幫助他。如果能獲得他的信任，將會成為很好的夥伴。
④固執型——拘泥型
此類型中雖無不拘泥形式的人，太過拘泥的頑固者卻屬此類型。屬於此類型的人，一語既出，就不輕易地改變所言，對事情過於認真，且對已經決定之事絕對遵守，所以對規則甚為迷信。謹守時間，準時赴約，若有誰遲到的話會一直記在心裏，這種類型的人常被評為拘泥於形式、缺乏幽默感、不知變通等，雖然如此，他依然我行我素。
此類型的人，頭腦頑固、視野狹窄，是不易相處的人。個性沉穩不浮躁，能以堅忍的意誌及無比的耐心處理事情並完成之。
此類型的人若能虛心采納別人的意見，積極配合，大有可為，但是若不能敞開心胸，而將自己局限在小天地裏，性情會變得乖僻，太過重視規則及程序等繁文縟節，別人自然對他敬而遠之。
說服的重點，在於必須博得此類型的人的信賴。你若一副漫不經心的樣子，做事馬馬虎虎，無形中便會失去信用而減弱說服力。此外，此類型的人對長幼次序意識很強烈，因此，若是長輩，就要有長輩之威儀，若為後輩者，對長輩要嚴守禮節，而且此類型的人，大都懾於權威，若能借權威之力說服他，則無往不利。
⑤冷靜型——冷靜的、講理的類型
從事精細工作的技術人員、研究人員，大都屬於此類型。他們經常是冷靜地思考事情，處理事情一絲不苟。他們也不大搭理別人或關心別人，但因為工作能力很強，是能達成指派任務的人。
說服的重點，是要能以很平常的口吻去勸說，用不易親切及過於客氣的態度反而不得要領。其次，對於自己所無法接受、理解的人，若絮叨不已或訴諸以情，那是徒然的，反會產生反效果。若以剖析整理的方式進行說服，應是較為妥當的。
⑥要領型——精巧型
待人親切、和藹，但表裏不一致，當你一旦對他信賴有加時，他卻在重要的關頭逃避了。當事情進行順利時，他會情緒高昂地哼唱著，但一旦事情變得複雜時，他卻狡猾地見機逃脫。他凡事隻看表麵，不能深入，不實事求是，不能負責。
他的個性坦率而受人喜愛，又具有熟悉環境的特性。但他逃避責任，所以常受“狡猾的”、“不實在”等詞的責難。
表麵看來他是個做事草率的人，實際上卻是個小心謹慎的人。
說服的要點在於減輕他的負擔以引導他。多讓他做些容易處理的事情，以慢慢訓練他負起責任。這種人大都較為敏感，盡量少用“狡猾”之類的字眼加諸他身上。
說服的“雙贏”境界
“讓我們兩個都贏”，這種雙贏的關係，在領導者與被領導者之間，問題協調、意見分歧時，是一種應該被提倡和力行的美德，也是說服術的最高境界。
當人際互動，一再陷入彼此的對峙，就會擴散敵意性與離心力，造成一贏一輸的局麵。所以，“兩個都贏”絕不能流於口號，它必須是領導者人際關係成熟的具體表征。
如可做到雙方都能協調的平心靜氣的方式，有如下幾個方麵。
①分歧是關係重組信號
隻要有人與領導的觀點有所不同，便會遭到領導無情的貶損與批判，久而久之，下屬們就會保持沉默，形成“一言堂”的局麵。
當意見、感受、觀點遇到不同時，可以誠懇的語氣說：“在這裏我們有不同，讓我們一起來想出我們兩人(大家)都滿意的方法。”
或“讓我們一起想出對公司(單位)最有利的策略(方案)。”
語辭上，強調的是“我們”，而不是“你”、“我”的對立。不但沒有任何貶抑的用語，而且隻有誠意的邀請，邀請對方一起來解決問題。
②尋找交集點
這是一個“協商的時代”，而不是一個“暴力的時代!”
重點是要找出“我們兩人都願意”的可能性與可行性，把協調視為“尋找交集點”，“擴展思維”的過程，而不是“製造敵人”的時候。
甚至，要認清雙方的不同不是敵對，隻是不同而已。因此，切勿心存“打倒”對方的偏激想法，隻求贏得個人主觀的世界。
不隻如此，協調時應積極地視分歧為拓展人際影響範圍的關鍵時刻，也就是培育個人恢宏氣度，建立人際關係的時候。
對於一個成熟的領導者而言，分歧就是人際關係需要“重組”的信號，甚至是調整關係、培養關係的契機。
③分歧就是了解的時候
表麵上A先生是為個人休假時間憤憤不平，在表達中卻又同時夾雜著個人一籮筐的家庭困擾、同事紛爭及情緒問題，深令上司摸不著頭緒。
在分歧時，上司必須先明確對方真正尋求的主題。到底是單純尋求問題解決的可能性；或隻是抒發個人對公司的不滿、牢騷、憤怒；或是純為雞毛蒜皮的小事，無理取鬧；又或是一味玩其個人遊戲，借此引起注意；或是對方的自我困惑與矛盾。
“分歧，就是了解的時候。”是領導探索對方需求的時候，而不是自我表達的時候；是領導幫助對方——理清作為因擾及方向的時候。
身為領導切勿落入對方情緒的漩渦裏，跟著團團轉。
④人性化的互動
“執拗的人自以為擁有看法，其實是看法擁有他!”這句話值得深思!
遇有觀點差異或人事困擾時，便要強調人性化的互動，而不是權威的屈服或強悍的抗拒。因為，贏得一時的爭論，卻換得每日上班見麵時的痛苦，又有何益!任何協商，並非為所欲為，一吐為快，必須依規則來進行。
人性化的互動，至少涵括五個內容：
·表達誠意
不玩遊戲或耍手段。有的人隻要不合乎其意，就顛倒是非一味抹黑；或賭氣冷戰；或製造小圈圈，喪失應有的誠懇，使得辦公室成為戰場。
要拿出誠意來與人溝通，這絕不是流於一種口號——說說而已。兩個都贏是強調把個人解決問題的誠意，讓對方了解，要確實使對方接受到你的誠意。
·保持禮貌
說服時，仍需保持應有的禮貌風範，或體製中應遵循的規則，而不是自以為是的興師問罪，咄咄逼人，藐視或刻意挖苦他人。
“進退得宜”不隻解除他人的防衛，而且給予對方思考的空間，如此反而強化其說服力!
·維護尊嚴
有尊嚴，才能有真正的溝通。沒有遵嚴的維護，就談不上溝通，而尊嚴必須包括雙方的尊嚴。
每次在開會時，上司總是口無遮攔、冷嘲熱諷，或以高傲的語氣貶損他人，借以突顯其觀點，結果隻是醞釀更大的紛爭與憤恨。
在協調過程中，每個人的存在尊嚴都必須被維護，不得有人身攻擊。不論是冷嘲熱諷的字眼，還是輕蔑鄙視的挑釁式肢體語言，咆哮怒吼的爭吵方式，都必須受到禁止。
·平等尊重
當別人尚未說完，上司不僅頻頻打斷話題，搶先發言，更以心其不屑的語氣，用食指數落別人，這種“威權”的作風，令下屬們深感不是滋味。
在協調雙方不公時發言，不可有強勢與弱勢之分，或威迫、恫嚇等不平等待遇。若有違反此規則，便可運用暫停法，中止協調進行。
·營造氣氛
有分歧，就是需要“放輕鬆”的時候。觀點不同並不需要帶有肅殺之氣，反而可以擁有愉快的氣氛，這不隻是一種人格成熟的表現，也是一種高度領導能力的象征。協調不是在於解決問題而已，在協調過程中，還需懂得運用幽默來營造氣氛。
一個過分嚴肅的協調，隻會造成下次分歧時更大的敵意表現。氣氛的營造，非常重視以柔性化的自我，表達出誠摯、禮貌的態度，在語氣及肢體上，充分的傳送善意給對方，如此，使得雙方減少不必要的防衛，而能在輕鬆愉快的氣氛下，創造出協調的高度藝術。
在協調中，有人心理受到傷害，或會後仍有人感到不舒服，就是需要重新檢討的時候。
⑤基本協調的技巧
欲達到雙贏關係，還須懂得以下基本協調的技巧。
(1)肯定表達法直接表明個人的觀點，使對方了解你的“位置”(重點在於陳述性批判)。
(2)肯定互動性征求對方的看法，借以產生平等互動。
(3)澄清法了解對方真正的意圖讓對方理清楚自己。
(4)引導法邀請對方展現理想化(責任化)的自我。
(5)同理化反映對方的感受
(6)三明治化有技巧地提出修正。
(7)延宕法“延遲”個人當時情緒性的反應。
(8)建議法誠懇邀請對方的合作。
(9)回就法誠意回應對方的觀點。
(10)安持法以柔克剛的策略。
(11)暫停法中止討論(宣布暫時休會，以免擴張情緒)。
(12)察知法提醒此時此刻的互動狀態。
(13)提醒法反映出自己有的事實或一致。
⑥中美WTO協議談判是雙贏的典範
1986年，東西半球的兩個巨人——中國和美國開始了有關中國加入世界貿易組織協議(簡稱WTO)的談判。
這是關於中美雙方利益的一件大事。對中國而言，加入世貿組織有助於排除經濟貿易上的人為障礙，在平等的條件下參與競爭，有利於加速自身的經濟體製改革，使國民經濟持續高速地發展。以美國來說，中國這個龐大而充滿潛力的市場，正是他們的商家和投資者大展拳腳的好地方，中國市場的開放將使美國獲取巨大的經濟利益。
然而，談判一開始就產生了重大的分歧。美國佬的胃口太大，它無視中國還是個發展中國家的現實，要求中國全麵開放市場，使自己能獲取最大的利益。對此，中國當然不能答應，中國現時的經濟力還比較弱小，不足以與發達國家相抗衡，如果一下子讓外國資本不加限製地湧入中國的市場，勢必對我國的經濟甚至政治造成強烈的衝擊。雙方為此展開激烈爭論，互不相讓。使談判亮起紅燈。
但分歧不是談判的終結，而是新的開始。為了各自的利益，雙方一次又一次地坐回談判桌前，期間雙方都試圖摸清對方的底牌，並作出了某些妥協的讓步，但因未能找到雙方的“交集點”，在關鍵的問題上不能達成共識，結果，一次又一次地不歡而散。