第五章 另一隻眼看中國老板1
老板的文化程度一般不高
老板形形色色，受教育程度也參差不齊，海爾的張瑞敏MBA畢業，被公認為是個成功的老板，東方集團的張宏偉沒念過大學，也被公認為是個好老板，所以當老板與讀書多少並沒有直接關係，“社會大學”有時更能、更適合老板的進步與發展。
雖然老板與教育程度沒有必然聯係，但仍有一定的相互關係，基本特征可以從下 圖 中發現。
從正常情況看，老板受教育曲線是兩頭小，中間大。即高中以下文化程度，創業比重較高，但因缺乏基礎教育，失敗的可能性較大，特別是公司進入較大規模後，失敗的可能性會更大。而碩士以上，特別是到了博士，創業的激勵因素大大降低，冒險性與實幹能力下降，加上已有的社會地位，所以這些人創業的機會很小。而這些人一旦創業，成功的比例則相對較高。
有調查顯示，中國老板的教育平均值在大專水平，而年輕一代的老板則以本科文化為主。
在中國特定的環境下，老板的創業比率與正常的教育水平曲線有一些偏差，主要有以下特征：
一、高中文化程度創業比正常水平為高，這與中國的教育水平相吻合。在農村，高中文化程度已屬中上教育水平。另外由於在早期創業中，外部環境變化很大，機會較多，在這種經營環境下，低文化層次數的老板更容易適應，因為他們沒有精神負擔，思維較為感性，容易衝動，更具冒險性，所以這些人在資本原始積累階段更容易獲取財富。由於改革初期老板大多從事傳統工業、商業及服務業，文化水平的高低在這樣的企業中顯示出的差別並不明顯，低文化程度的老板同樣也能得心應手，有時甚至比高文化程度者更有優勢。
二、碩士程度創業的比重較正常值為高，而這一現象在高科技企業更為明顯。中國的本科教育基本以理論教育為主，較為空洞，限製了學生的創造力與動手能力。而碩士的導師製與課題製，使得許多碩士生在校期間就能充分表現他們的發明創造才能，有更多的機會了解社會與企業。這樣他們個人創業的動機更明確，心情更迫切。同時，相對較高的教育水平，使他們更容易吸引各類專業人才，更容易進行相互之間的交流與合作。
三、近年來老板的整體教育水平在提高。一方麵第一次創業的老板，文化平均值已向本科過渡，另一方麵原來文化程度較低的老板通過學習，文化素養有很大的提高。許多中學畢業的老板，其管理理論水平已大大超過了本科畢業水平，特別是他們邊幹邊學，學習效果更好，理論與實踐的結合更緊密，這樣，他們比高學曆的年輕老板實際水平更高。
國內知名的中歐國際工商管理學院每年招收近200名在職MBA，很大一部分是在職的老板。這也充分說明老板非常注重自己的文化修養與理論水平。
老板不是讀出來的，但對於同一個老板，書讀得越多，成功的可能性就越大。
老板的管理水平有限
現時中國大多數老板仍直接參與管理，同時身兼董事長與總經理的老板估計超過半數。與高超的經營水平相比，老板們的管理水平就顯得十分有限了。如果說老板們搞經營是“大師”的話，做管理則往往是小學生。
整體而言，老板的素質與特性要求與管理者的素質與特性要求有本質的差別，他們是“兩股道上跑的車，走的不是一條路”。
“我隻一門心思尋找各種機會，從不考慮手頭的資源是否有限，我相信車到山前必有路”，“我是一個好廚師，但要給我備足原料，否則巧婦難為無米之炊。”前者說話的是老板，而後者說話的則是管理者，這就是差別。老板是那些不用錢賺錢“無中生有”的人，而管理者是那些用錢賺錢的人。讓同一個人去做兩個要求差別很大的工作是很困難的，強行要做，則違反規律，最終兩頭落空。
老板做管理不適合，但在現今中國國情下又不得不做，因為現今中國缺乏優秀的管理者，而且管理者與老板之間缺乏相互信任，所以管理成了老板的心病。但老板不做也得做，他們越做越怕，越怕越做，自己做不好，又怕別人做不好，結果在惡性循環中打轉轉，企業管理成了中國民營企業公認的瓶頸。
老板的管理弊端太多
中國老板在管理上的誤區實在是太多太多，主要歸納為以下幾大誤區。
一、一個瘋子領導一群傻子。做老板講究的是“變中求進”，變是做老板的常態，而做管理則是“靜中求變”，靜是常態，變是暫時的、局部的。這在雙重身份的老板身上就出現了矛盾。老板們在處理這兩個角色時，往往又都是以老板角色為主，因此就把“變”過多地運用到管理中，造成企業內部很不穩定，甚至混亂，而經常性的政策、機構、方法、人員的變化讓企業目的不明確，體係不牢固，員工經常不知所措，像大家常說的“一個瘋子領導一群傻子”。企業管理的不穩定又影響到企業整體的形象，結果該變的變不成，不該變的亂變，讓人覺得亂糟糟的。
二、“統”與“放”處理不當。與前幾年的國有企業一樣，中國的民營企業也出現了一個怪圈，即“一統就死，一死就放，一放就活，一活就亂，一亂又統”，始終沒有達到西方企業那樣的“統得起，放得下”的良性狀態。
老板的職業要求“英雄主義”，要求具備領導能力、個人魄力與魅力，也就是說更依賴於個性的發揮，所以大多數老板都非常自信，都覺得自己行，總怕別人理解不了，總怕局麵失控，特別是在中國當今社會信任基礎不穩固、人員素質又較低的情況下，“統”就成了企業的主流，而且大都“統”得過分。這樣的結果是安全感有了，但活力沒有了，企業變得死氣沉沉，缺乏動力，這時老板們又不得不放，形成了主觀上願統，而客觀上又不得不放的矛盾心態，這種統又統不好，放又放不開的做法，使得企業總是上下搖擺，結構不穩，心態不平衡。在各層管理人員、廣大員工越來越希望分享權力、成為企業的主人時，老板們主觀上“統”的意識越來越顯得不合時宜，但老板們又苦於找不到良策實現“統”“放”結合，靈活自如，這又是老板在管理上的一大弊病。
三、事無巨細皆問之。許多老板總抱怨“一年到頭，一天到晚，辛辛苦苦，忙不完的事，結果還是亂糟糟”。事實是，這正是由於老板自己太勤快，什麼都不放心造成的。事無巨細是中國老板的一大愛好，更是一大負擔。許多老板不懂得按體係辦事，又不會放權，公司千頭萬緒的工作事無巨細地彙集到老板一個人身上，到頭來自找苦吃。
卡耐基講過這樣一個笑話：有一次，我去看望我那個當了老板的朋友，我到後他一直在忙個不停，大約等了兩個小時朋友才出來了，他衝我歉意地笑了笑說“對不起，你看一天到晚忙不完的事。”我問他“你剛才忙什麼？”他回答說：“與我們行政經理討論廁所衛生，我們有些員工不自覺，便後不衝，害得我常常幫著去衝。”
做老板本來就是個受苦的職業，再去自找苦吃，那就是自己跟自己過意不去。
四、“人治”與“法治”搞不清。大多數民營企業都製定了相當完備的規章製度，試圖通過製度來約束員工，以達到管理的目的。但如果老板親自做管理，會自覺不自覺地淩駕於製度之上，往往老板首先打破製度，造成有些事、有些人不受製度約束的情況，老板又礙於麵子或過問不到就會形成管理真空，這一真空就像“黑洞”，會把其他員工的積極性吸幹，會淡化員工的法製觀念，或者使員工當著老板一套，背著老板又是一套，隻對老板個人負責，不對企業負責。許多人認為隻要投老板所好就是好員工，以至於幫老板帶一次孩子也成為對企業做出貢獻，這種行為給企業造成極大危害。老板其實大多心中明白，但身在其中，也就隻能“當局者迷”而不能“旁觀者清”了。
五、經驗不足。老板們大多年輕時創業，沒有經曆過多層次的管理，所以大都缺乏經驗。與經營中較多的個性、天賦相比，管理則更依靠經驗，有些企業的昨天可能就是你企業的今天，你有經驗就能從別人的成功或失敗中吸取經驗教訓，就可以少走彎路。
由於缺少經驗，大多數老板都是“摸著石頭過河”，一不留神就掉入管理的漩渦中不能自拔。而且老板的工作範圍隻能局限在自己的企業中，不可能直接接觸到其他企業，想獲得經驗也是很困難的。經營大都對外，可以從外部得來，而管理大多對內，不經過自己的摸索很難得到。這樣，一方麵沒經驗，另一方麵又沒地方去學，這自然就成了老板的一個心病。
總的來說，做老板與做管理是兩個職業，就像同樣是拍電影，導演和演員本來就是兩類人做的兩種根本不同的事。老板要求感性，管理者要求理性。老板求變，管理者求穩。老板衝動，管理者現實。老板們豪情壯誌衝雲天，管理者不管風吹浪打穩坐釣魚台。老板們相信自己，管理者相信集體。老板們是理想主義者，管理者是現實主義者。就像男人與女人，他們本來不同，也不可替代，最好的辦法就是“讓我們結婚吧！”
既要做好老板、又要做好管理者，實在不是件容易的事，鬆下幸之助畢竟是少數。中國老板最好的辦法就是學習西方，把所有權與經營權分開，當老板就正兒八經地當好老板，做管理則另請高明，否則既沒種好自己的地，也荒了人家的田，到頭來什麼也沒做好。
老板吃不透“企業文化”的內涵
如果有人問起來，老板在公司最大的影響是什麼？最主要的手段是什麼？大家可能有各式各樣的回答，但是大部分人會同意，企業文化是老板最有力的武器與手段。的確是這樣，企業文化是企業生存的基礎與靈魂，是企業發展的源泉與動力，是一個企業區別於另一個企業的標誌。如果說創業時老板憑個人能力運作與控製企業的話，那麼發展到一定規模後隻有企業文化能代替老板的個人作用，控製與引導整個企業的正常運作。
企業文化與老板息息相關，緊密相聯。“有什麼樣的老板，就有什麼樣的企業文化”，如果有什麼工作必須由老板親自來做的話，那麼除了企業戰略外，隻有企業文化的建設了。由於企業文化的形成具有艱巨性與長期性，老板幾乎要花畢生的精力不斷去塑造、改進企業文化，以使企業全體員工具有共同的價值觀，共同的方向，共同的責任與共同的快樂。
一些老板較早地認識到了企業文化的重要性，著實地下了一番力氣，請了專業人士來搞出一套完整的企業文化手冊，讓人非常敬佩。但是細細觀察好像並不是那麼回事，特別是企業文化的決定因素、老板本人的思維方式、行為方式、道德標準及價值觀都還沒有徹底形成，或者還不成熟，因此老板缺乏內在的動力來改變自己，推動企業文化的進步。再看看員工，他們的思想與觀念，還沒有真正統一到企業文化中來，對企業文化的認識還停留在文字上，而並非發自內心地認同與遵守企業共同的目標與共同的行為準則。另外，厚厚一大本企業文化手冊並不一定是從企業實際情況、市場需求、員工現有素質出發而製定的，往往是憑空製定一套高標準，因為脫離實際，結果往往流於形式，起不到真正的指導作用。