第五章 另一隻眼看中國老板2
老板好“越權”管理
有的老板認為，既然大家都是我的下屬，我想指揮誰就指揮誰，還要向其他人請示嗎？本來處長直接聽命於老板，科長直接聽命於處長是既定的管理程序。但老板直接指揮科長，處長就被冷落一旁，要麼不聞不問“混日子”、要麼憤而辭職。科長呢？一時受老板直接指揮可能受寵若驚，過後的上司應該還是處長，而處長此時已無心於管科長，科長也有可能不把處長放在眼裏，雙方的上下級關係就會演變為“冷戰”狀態，誰還有心思同心協力開展工作呢？
這樣一來，下屬們就會覺得原本屬自己分內的工作，老板也直接管，那何必再為工作費心呢？於是，很多原屬科長、處長職責範圍內的具體工作，也以“那是老板直接管的，不便過問”的托詞而無人管了。
楊老板就是這樣一個人，平時養成了事必躬親的習慣，遇上出差在外也遙控公司的一切。大到戰略決策、小到某個員工的工作情況，楊老板每天都要打手機、發傳真不斷傳達指令。雖說資訊業如此發達的時代，為楊老板創造了遙控公司的條件，但畢竟遠在千裏之外，楊老板的遙控有多少符合企業的實際呢？看看楊老板企業不斷下滑的效益便明白了。
但楊老板仍不願放權。即使出差去了大洋彼岸的美國，他仍不斷打來越洋電話，向他認為重要的科室和人員發號施令，根本不管公司既定的管理程序。在楊老板出差的數月裏，他的公司不斷接到他的傳真，有的直接發給某個科室，有的直接發給某個個人。收到的，忙著落實；未收到的，就在等待。往往還出現這樣的現象：科長收到的傳真中，有要求處長如何如何的內容；這個員工收到的傳真內容，卻有對另一位員工的稱讚。如此，楊老板在萬裏之外遙控，看似管理加強了，實際上原本不規範的管理更混亂了。
所以，每個老板就應牢記，下級的下級不是你的下級！切勿濫用權力，造成混亂！
老板“家族經營”氣氛太濃
家族式經營是東方社會經營企業的一大特色，特別是在中國南方沿海地區，這一模式更是普遍地運用在企業的創業階段。“打虎親兄弟，上陣父子兵”，在中國整體社會信用不足的時候，隻有依靠自家人才覺得放心。在家族式企業中，家族成員不僅控製企業的所有權，而且廣泛參與企業的經營管理活動，他們的大多數成為了企業的創業骨幹，為企業的初期創業立下了汗馬功勞。家族矛盾的主要表現
隨著企業的不斷發展，家族式企業出現了許多矛盾與問題，這些矛盾極其複雜，並且具有不可調解性。
一、利益分配問題。這包括股權分配及收益分配兩部分。在創業初期，因為大家都是一家人，創業時大都不太計較利益，有錢出錢，有力出力，產權與利益關係並不一定清楚。但當企業發展到一定規模相對穩定後，這個問題就成為了核心問題，家族成員相繼會提出股份與利益分配的要求，這時，合理的、清晰的利益分配體製變得非常重要。
二、權力分配的矛盾。創業時家族成員是分工不分家，家族中根據當時個人能力分配工作，並承擔權力。隨著企業的發展，每個人的能力發生了變化，相互之間的關係也產生了微妙的變化，企業的權力需要重新分配，而且壯大了的企業同樣也提出嚴峻的問題，這時權力的分配已經不可避免。
三、對企業未來發展方向的認識不一致。由於企業的壯大及家族成員社會閱曆的不斷增長，每個主要家族成員都形成了自己對企業的認識，以及對企業未來發展方向的看法。他們的出發點是共同的，但選擇的路不同，實施的手段與方法不同，往往最終達到的目標也有所不同。這樣，深層次的衝突就會形成，而且日益表麵化。
四、社會的影響。現代社會強調社會分工，專業化的社會形態對相對封閉的家族式經營產生了巨大的影響。世界潮流的企業改組、兼並、參股等企業經營手段同樣使得老板族成員們有了更多的選擇。
五、非家族成員的影響。許多參與創業的非家族成員及之後陸續進入企業的專業人員對企業的經營管理同樣有自己的看法，他們中大多數人的能力與素質明顯高於家族的成員，這樣也給家族成員帶來了衝擊。
問題的出現並不可怕，可怕的是沒有辦法去解決。與其他性質的企業相比，家族式企業麵臨的問題有兩大特點，首先是不可調解性：許多在一般企業中很容易解決的問題，在家族企業中就非常難以解決，因為這裏麵有血緣的關係，有親情關係。這種在企業活動和日常生活中處處都存在的親情關係，使得解決企業矛盾變得非常困難，特別是在中國這樣一個充滿感性，注重相互關係的國家裏，要想解決家族矛盾更是難上加難。
另外，這種關係的複雜程度，也不是一般矛盾所能相比的。他們不僅牽扯到企業產權，發展戰略這樣的大問題，也涉及到誰的車比誰的車更好這樣的細節問題，既牽扯到社會因素與文化因素，也波及到家庭子女生活的日常小事，真正是“剪不斷，理還亂”。
但企業要發展是一個客觀的、不容忽視的問題，一方麵難辦，另一方麵又非要辦，這使得家族成員特別是企業主要控製者——老板不得不忍痛割愛，采取強有力的措施來解決這一深深困擾民營企業的深層次問題。“快刀斬亂麻”是解決這一問題的最好辦法，因為任何在細節上的糾纏都會陷入漫長的糾紛泥潭，想麵麵俱到、絕對公平是不可能的，隻要大致合理，對企業有利就要速戰速決，否則就會夜長夢多，永遠解不了這個扣。
老板重承諾輕兌現
在常人眼裏，老板是什麼都可以做到的人，他們能上天攬月，下海捉鱉。既然沒有什麼不能做的，那就更沒有什麼不能說的了。輕者向職工個人許諾：“好好幹，年底保你獎金過萬”。重者會在員工大會上大拍胸脯：“今年一定實現銷售額增長翻兩番”，更有甚者在政府領導麵前或者媒體上豪情壯誌衝雲霄，當年銷售額還沒上億就敢誇下海口：“再過10年超過IBM”。反正承諾不上稅，說起來如囊中取物，易如反掌。
就在老板們動不動說大話、拍胸脯時，他們的兌現就顯得合不上拍了。真正到了日子，一看兌現不了，就避重就輕能躲就躲了。
“重承諾輕兌現”是造成企業社會形象不佳、信用下降、企業內部矛盾及員工報怨甚至流失的罪魁禍首。因為人們總是生活在“比較”之中。人們經常把自己與別人比，把自己的過去與現在比，把現在與將來比，總之是比來比去。這種比較大多是相對比，而很少是絕對比。相對比的參照物是自己的期望值，期望值越高，要求就越高，期望值中既有自己的心中設想，也包括別人的承諾。當得不到兌現時，如果是因為自己的期望值太高，或者能力有限，那麼大多會認命。但如果是他人承諾不能實現，那麼首先是失望，繼而是痛恨，最後是無望，最終對他人失去信心與信任。而如果這個承諾者是老板的話，他不僅會對老板失望，而且會對企業失望。
老板們要知道：承諾既能激勵人們的信心，鼓起人們的勇氣，也能打擊人們的決心與勇氣，因此把握好承諾與兌現的尺度，是每個老板的必修課。下麵分析老板輕易許諾的內在原因：
1．許諾是最容易的事，而且也是最快的激勵人們努力工作的手段。不費吹灰之力，脫口而出，而且想說什麼說什麼，想說多少說多少，不僅聽者群情激奮，老板自己也深受感染，好像那讓人興奮的成果就在眼前，人們伸手可得。
2．許諾得越高，人們的情緒越高，工作的幹勁也越大，許諾的效果就越好。既然已經許諾了，說10是說，說100也是說，那就幹脆說1000好了。
3．許諾顯得有效而迅速。幾句脫口而出的許諾比做無數的思想工作、物質投入和加強管理效果都要好得多，都更能調動積極性。如此這般“多快好省”的事老板們當然不會放過。
4．許諾時老板們自我意識與虛榮心也得到充分的滿足。而且許諾越高，自己就越興奮，一個自己編織的夢就越大越美好，自我意識也越來越膨脹。就這樣一個憑空想象、脫口而出的許諾成了幾乎唾手可得的結果，這確實令老板們自己也激動不已。
與許諾的輕而易舉相比，兌現就不是那麼輕鬆與容易的了，許多人甚至用畢生的努力也沒能實現自己最不起眼的承諾，這就是現實。
1．許諾越高，兌現越難，一旦兌現不成，失望也越大，而當失望超過一定的限度，就是絕望。這就意味著死亡。與當時脫口而出相比，實現自己的諾言實非易事。老板們到這時都會後悔當時誇下的海口，結果自己難為自己。許諾不能兌現最容易使人走向反麵。很多時候人們原本的期望值並不高，但經老板輕易許諾一刺激，期望值頓升，雖然心裏也知道有些不切實際，但人就是這樣，“上去容易下來難”。到了兌現時，他隻與自己的期望值比，隻要不能滿足，那麼就會失望，就會失去信心，下一次你再說什麼他可能都再也不信了。如果這種失望過大，到了絕望的程度，那麼除了走人，恐怕不會有其他的可能性了。
2．人們總是把兌現看得很重，除了因客觀條件造成的不能兌現。這既有信用的因素，還關係到個人的整體安排。試想一個原本指望年後能得到5萬元獎金的員工到了年底不能兌現時，他對家人如何說。一個被答應幹好了年底能提升的員工，結果沒有得到提升，他會覺得在親朋麵前丟麵子。
3．兌現除了度量外，還有一個時效性的問題。許多老板以為反正早晚我會兌現，員工用不著過於著急，但事實是過期的兌現如同昨日黃花，並不能減輕員工的失望。而且許諾這個東西最健忘，一拖再拖十有八九就無影無蹤了。
4．更嚴重的問題是，許多老板根本就沒打算兌現。當初的許諾隻是“逗你玩”，讓你努力工作而已，現在你的價值不大了，也就沒有兌現的必要了。這種過河拆橋的實用主義觀點，簡直就是讓企業自殺，因為你的信用下降及對員工的不公正，會影響到企業所有員工，兔死狐悲，他的今天就是我的明日，那麼其他員工就會對企業對老板毫無信心。如果是在你這兒幹，那一定是出於無奈，否則一有機會肯定會拔腿就走的。這種有意的不兌現，給企業帶來的危害是災難的，是用多少心血，多少錢都無法挽救的。
因此老板們切記要做君子，不要信口開河，有一分說半分，給自己與別人都留點餘地，切莫過了嘴癮，傷了信用，否則得不償失，會遺恨終身的。
老板是個決策狂
老板的工作千頭萬緒，可能是這個世界上最忙的人了。在百忙之中，許多老板會自問“我到底是幹什麼的，什麼是我最應該做的事？”是的，老板的工作與其他職業的工作一樣有著自己的職業規律與特點，其特點同其他職業不同的是老板與人打交道，要抓大事，概括而言是兩件事四個字，即“決策、用人”。我們把它當成老板每天必念的“四字經”。
決策就是拿主意，就是“做好想做的事”，我們說“想做的事”就是企業的戰略決策，是需要老板拿的大主意，而“做好”是企業的管理及運作戰術，是需要老板關注的具體行為。做老板主要是拿大主意，把握企業方向，而對於運作戰術，不宜管得過細，隻要在指導思想、基本行為模式與工作技巧上多下工夫即可。
用人就是說你一個人不能幹所有的事，許多人在許多方麵比你強，老板做為企業的一員，角色是組織者與啟發者，老板需要組織與調動許多人（甚至幾十萬人）共同為實現企業目標而奮鬥。用人的核心是如何認識人，如何對待人，如何使用人，如何鼓勵人，如何約束人，如何培養人，總體目的是如何調動企業內部、外部人的積極性進行有目的的創造性勞動。
一個好的老板通過體係做決策，而一個好的決策體係應具備兩個基本內容，即自下而上的決策民主化與自上而下的執行集中化。
一個好的老板通過標準用人，而一個好的用人體係同樣應具備兩個基本內容，即“上級為下級服務”的思想基礎與“下級對上級負責”的工作方式。
決策是企業的方向與生命，用人是企業的動力與源泉。
做決策絕不是憑空想象，決策是有源之水。那麼決策從何而來，什麼是決策的依據與源泉呢？關於這個問題，老板腦海裏應時刻記住兩句話。
一句是：“沉下去，問計於基層”。這是中國輕騎集團總裁張家嶺的經驗之談。
另一句是“做好決策的答案很簡單，隻要你花三分之一的時間與你的用戶和員工在一起，了解他們的需求，你就能做出好的決策。”這是著名的斯堪的那維亞航空公司老板卡爾鬆的肺腑之言。
無論是卡爾鬆的肺腑之言，還是張家嶺的經驗之談，都道出了決策的真諦，即隻有了解用戶需求，問計於基層，才能保證我們的決策是有源之水，有本之木，才能有的放矢，立於不敗之地，我們的決策與其說是老板們做的還不如說是用戶和員工做的。