第九章 名人取財之道6
波音的管理之道
現在，我們來談談波音獨特的管理之道。一位波音退休主管曾說過： “回顧波音的曆史，隻要看它創建以來的6 位領導人，就會知道他們都是生逢其時，為時代作出巨大貢獻的傳奇人物。”
這位主管在波音公司工作長達40 餘年，經曆了3 位董事會主席的更替。他的話是意味深長的。
威廉·波音創立了波音公司，繼承他的是菲爾·強森，然後是克萊爾·埃格維特，他是一位真正的航空動力學工程師，在當時，把飛機視為特技表演的成分多於交通工具。強森又再國來領導波音公司走過大戰年代。第三任董事長比爾·阿倫，把波音帶入了噴氣式客機時代，並爬升至航空工業的巔峰，執航空事業之久。接他班的是梯·威爾遜，這位雄才大略的冒險家，把波音帶入重重險境，又勝利地突圍而出，奠定波音厚實的根基。新任董事長弗朗克·薛龍茲，作為波音新一代的領導人，深刻地意識到波音公司的當務之急，就是要改變對工人的管理，利用誘導與溝通方式使其與公司緊密結合，建立良好的勞工關係，這也是波音的立足之本，也是他以前的領導人所一貫堅持的原則。
在正確處理勞工關係上，747—400 型噴氣式客機生產之所以遲延及品質欠佳，就是一個很好的例子。當時工人數量增加過快，大都缺乏經驗、不聽勸導。有時管理人如經理及督導等本身也缺乏訓練與素養，當時工程設計人員也是如此，波音公司後來發現，一位好工程師不一定是一位好上司。同時也領悟到，再崇高再光榮的傳統，若不能適應千變萬化的社會，它就不宜保留。
波音於1987 年特別請了一位工業問題的專家蓋瑞·邱瑟納，來評估公司的管理方法。蓋瑞曾為福特汽車評估過，他畢業於密西根大學心理學係，在耶魯拿到碩士與組織心理學博士學位，他是一個安靜、文質彬彬的年輕人，福特請教他如何改進工人的情緒、打破小團體的界線，並改進舊的官僚作風，使之成為切實可行的新製度。
蓋瑞的父親是波音的電子技師，所以他對波音略知一二，間接地也很想深入地了解一下這家沒有完善組織與製度的大公司是如何運作的。當蓋瑞深入了解波音之後，他發現事情並不是他所想象的那般散漫無章。雖然他沒有通用汽車或是IBM 那麼嚴謹有條，但仍有其自成一格且有效的體係存在。
“我發現波音是一個很矛盾的公司，”蓋瑞說：“有些事的確是很鬆散，也沒有體係，可是另一些事又是非常井然有序，體係完備。” “讓我驚奇的是，有些資深的主管很能虛心地學習新方法與嚐試各種新機會，這是我想不到的。另一方麵，不以波音的缺點為恥的人也不少。”
“這本來就是不一樣的，至今仍然不是。並不是每一個人都在為找尋新的方法而拋棄舊習。”
蓋瑞在波音發現到一個福特也有過的現象，那就是“幫派主義”，許多人在自己的工作職權範圍內建立屬於自己的“個人王國”，這是一堵看不見的“牆”，令外來者難以進入。在波音他們稱之為“飯碗”，他們在波音的各部門各自劃定自己的勢力範圍，並嚴禁外人插足，這是波音不能大團結的障礙。
堪薩斯州威奇托廠首先扭轉了工人的向心力，廠長傑克·波特是一個作風保守的主管，他是從基層升上來的，用工人的語言與工人談話，也了解自己的工人。上任後，就吩咐秘書立刻通知所有的督導隔日上午7 點半在會議室開會。秘書說。 “波特先生，他們是8 點才上班呢！”
“以後都是7 點半上班。”
此外，他開始逐個召集工人談話。波特接著說：
“好了，現在督導都不在這兒了，你們有什麼話盡管說。我不會引用你們的話，也不會說出你們的名字，隻管把你們喉嚨裏的魚骨頭吐出來就是。”漸漸地，他讓工人們知道，他也是一位工人。要贏得他們的信任，得有耐心，這是要時間與事實兩相印證才辦得到的。當他告訴工人們說他將重新粉刷裝潢廠房時，他們開始有點相信了。威奇托廠的條件比西雅圖落後10 年，波特致力於革新的工作，餐廳隻是一個開端。
有頂篷的候車場建好了，高機棚裏也有了冷氣，把華氏115 度的溫度降至70 度，真是為工人造福不少。廠裏重要地方都安裝大屏幕電視，使工作人員的彼此溝通方便多了。他一麵革新，一麵征詢工人的意見。波音的業務發展迅速，威奇托廠也快速膨脹，工人人數日增，舊工人升組長、組長升督導、督導升經理。一片喜氣洋洋，不過在喜悅的氣氛底下所蘊藏的隱憂是這些新升上來幹部都沒有受過訓練，不知如何督導、管理。這種現象不止是管理幹部、工人也是一樣差，慢與品質不良更是這些工人的“傑作”。另外連新進廠的工程師也一樣，他們在大學裏沒有修過人際關係的課程，不懂如何與別人溝通，他們會拉計算尺，會搞電腦，就是不會與人談話。
波特設計了一個約談計劃，讓這些新升上來的經理約談工人。每人一小時，讓工人無所畏懼的直言不諱。由那位從外麵聘來的心理學家蓋瑞擬定問題，諸如：你心裏想些什麼？你工作的部門有什麼事發生嗎？你想談點兒什麼問題？..
約談人每4 個月整理一次，將收集來的資料轉送上層研究。波特從這些資料中發現到一些事情。波特說： “他們並沒有一大堆的特別問題，除了些雞毛蒜皮的小事外，主要重點是他們想知道公司正在做什麼？威奇托廠在波音公司的地位如何？它對公司的未來有何影響？”
薛龍茲奔走於遍布全國的波音分屬機關，與工人談話，召開小型會議，但不準管理人員參加。從工人的談話中，薛龍茲了解到督導階層的人員很不稱職，經理階層的幹部不了解下情。一位經理說： “下情不能上達，這就是工人們為何寧可信賴工會代表，而不信賴波音管理人員的原因，管理上出現了領導的真空，工會代表就乘虛而入，這是自然不過的事。”
薛龍茲的行為使工人們漸漸地意識到，公司真的是在力求改進各廠之間，及廠與公司之間的關係，也願意聽他們的訴求，然而這進步是非常緩慢的，比如說直升飛機部門的人仍然沒被公司重視，且有未被視為波音家族成員之一的感受。
薛龍茲之所以如此急著改變一些老的管理態度與方法，並不是因為這些管理方法已經無效了。波音許多為人們所豔羨的聲名，當然不是由不良的管理所造成。但是新的挑戰來了，不同的挑戰，得用不同的方法去對付才是。
早在1972 年，馬爾。斯坦普就設立了一年兩次的春秋高峰會議，會議的地點是遠離公司所在地的地方，主題是討論公司未來的方向。這樣的春秋兩季高峰會議，使波音的負責人員，都有一個自我反省與彙報的機會。蓋瑞說：“以前那種老式的會議一般采用訓示的單向溝通方式，大家國著一張橢圓形的桌子坐著，由少數幾個人講，多數人靜坐默聽，講完之後，來一段問答就算完結了事。”
經過薛龍茲的同意，蓋瑞籌劃1990 年春高峰會議，參加入共28 位，分成4 組，每組7 人。每一組都是一個波音的縮影，由公司不同部門的人參加，換句話說，7 個人都是來自波音不同的部門，且每個人都要發表意見。在未出發前往開會地點之前，每人發一份研讀資料，這一次資料是研究日本的本田及汽車工業的世界級巨人。會議由剛從日本研究考察回來的布魯士做開場白，報告完了之後，再分組研討。主題是：波音缺點何在？長處為何？站在自身立場看波音，也要站在競爭對手的立場看波音，以他們即將取波音而代之的設想來考慮，他們會用什麼東西（產品、技術）來打倒波音主控市場的地位？波音該如何預先防止？會議討論的細節均詳加記錄，有些問題談得十分坦率。分組討論完了之後，再就工作部門分組，然後討論各自的專門問題。全國各分屬機構的負責主管經過這樣的討論之後，自然有一種禍福相依的感覺，不期然地會想到要把“小飯碗主義”變為一個“超級大飯碗”；換言之，要把一個個孤立的“小山頭主義”變為一個一呼百諾、共富共榮的大帝國。要做到這點，歸結到最後是一個“人”字。