第七章 擁有出色的3
領導者的組織協調能力
組織協調能力對一個欲成功者來說尤為重要，它能真實地反應領導者的水平。出色的組織協調能力才能讓你的計劃迅速展開，各種事情有條不紊，才能讓別人更好地為你服務。
1.曹操的失誤
每個人有每個人的長處，在關鍵時刻，我們更要懂得怎樣用人，怎樣協調他們之間的關係，即使他們的能力相同，也會有更好的協調方法。
下麵是《三國演義》中張遼大敗孫權的故事，從中我們就可看出曹操高明的領導協調能力。曹操在赤壁之戰的失敗，是他一生中最大的挫折，苦心經營起來的83萬大軍被周瑜一把火燒光，他本人靠在華榮道哀求關羽才勉強逃得性命，所以在南郡安歇後“仰天大慟”。雖然他推口說：“吾哭郭奉孝耳！若奉孝在，決不使吾有此大敗也！”其實他是心痛自己所遭受的重大損失，這一點，每個讀者都可以想到。故事發生在曹操回許都收拾人馬準備報仇之前，他不能容忍孫權、劉備再擴大戰果，於是留下曹仁、曹洪守荊州，張遼率領樂進、李黃守合肥。他想荊州處於孫權、劉備的夾擊之下，一定吃緊，因此除了派夏侯守襄陽，配合曹仁戰外，還給曹仁密留一計，吩咐說：“非急休開，依計而行，使東吳不敢正視南郡。”
形勢發展的結果和曹操的願望差別很大。曹仁完全按照曹操的安排與周瑜作戰，並且在形勢急迫時撕開曹操留下的計謀，依計行事，射傷了周瑜。不想周瑜將計就計，詭稱傷重而死，誘使曹仁離城出去，造成諸葛亮乘虛而入，奪取荊州。
曹操沒有過多過問的張遼在合肥卻是另外一種情況，第一戰，麵對孫權親征，主動出擊，先射殺了孫護衛將領宋謙，再用計射殺了孫權麾下的著名的將領太史慈，迫使孫權收兵。第二戰曹操專門派人授意：“若孫權至，張李二將軍出戰，樂將軍守城。”張遼認為曹操的命令與自己麵對的實際情況差別很大，於是說：“主公遠征在外，吳兵以為破我必矣。今可以兵出迎，奮力與戰，折其鋒銳，以安眾然後可守也。”李典“素與張遼不睦”，於是不表態。樂進對打硬仗缺乏信心，於是建議全力守城。張遼說：“公等皆是私意，不顧公事。吾今自出迎敵，決一死戰。”激發起李典、樂進先公後私的情感，三人一起出戰，在消遙津把孫權把得大敗。“殺得江南人人害怕；聞張遼大名，小兒也不敢夜啼。”
曹仁、曹洪、夏侯*)等人在本領上並不次於張遼，他們作為曹操的兄弟，在忠心程度上應當說勝過張遼，為什麼在具體的戰鬥中遠不如張遼呢？這就是全麵管理與自主管理之間的差別。曹操反複叮嚀、親授妙計，反而束縛住了曹仁、曹洪、夏侯*)等人的手腳。曹操不大管得過來的張遼，可以自己製定自己的戰略戰術，結果是取得重大成功。
2.信任的作用
其實不管哪個企業，集體或個人，它們的人際危機、人際衝突、人際磨擦都源於一個最基本環節的鬆動——信任。
信任是理解的基礎，是建設性人際關係的柱石，可以說一個組織是具有了所有成員相互信賴的氛圍之後，才真正地運用起來的。總是是明擺著的，如果你的雇員彼此之間的信任關係顯得軟弱無力，那麼任何的勞動分工與合作都是無稽之談。人們也許會因為工具的丟失而互相猜度，因為重要文件的遺落而相互“盯梢”，在每個人強作歡顏的外表之下都藏著難以琢磨的個人目的與戒備之心。在這樣的組織裏工作、生活，有一種令人窒息的感覺。由於每個人處於一種憋悶的狀態，所以他們都竭立地維護著自己的一方天地，以求供氧充沛，然而可惜的是他們都忘記了“空氣的流動才產生了風！”
由於缺乏信任，在你的組織裏，甚至在同一個工作地，會出現截然不同的兩副圖景，如同沙漠中海市蜃樓的差異的景觀。有人會累得心力憔悴，而有的人則會無所適從地靜待著以驗證“你肯定也幹不成”的心理暗語。結果，組織內部的合作精神被這種“無效的個人主義”全部扼殺，員工的工作任務也因缺少了他人的聰明才智而績效平平。
你不防可以設想一下，這種缺乏信任基礎的組織就連你組織的動員雇員幹勁的勞動競賽都搞不成。他們在努力勞動的同時，也會產生出被出賣的感覺。他們會怎麼想？原來主管、經理組織的這場競賽的真實動機，隻為了證明更少的工人隻要更努力的工作，也可以幹出與以前同樣多的活（盡管這與你的實際想法大相徑庭）。
僅上麵的幾個例子，就足以使你的組織一片混亂，如果你的組織確實麵臨著這樣的信任危機，或是你偶而地能感受一種沉悶的空氣正悄悄降臨，那麼你就該注意組織人際關係的這個根本環節了。就不同的組織的內部來說，阻礙著人們相互之間信任關係的建立都存在著共有的四方麵障礙。
·始終一致的個人價值觀的空缺。
·人與人之間的相互操縱。
·組織自身的一些需要。
·抑製性的工作氣氛。
3.培養部下的向心力
在一個組織中，每一個員工都有著不同的興趣、愛好與價值準則，這也正是你的組織能如此富有活力，充滿生氣的原因所在。有人也將組織比喻成一個大熔爐，從四麵八方加入到其中的人們，不僅帶來開展生產所必須的技術知識與人力，也帶來各樣的處事內容、辦事態度與行動原則，他們使你的組織在融百家之長的同時，也出現了“水”與“油”不可相溶的現象。
個人價值觀是人在曆經世事波折之後，個人感悟的沉澱。其形成過程，如同“蚌育珍珠”，它是一個人筋骨與心誌都經過了一番世事的洗禮之後，得出的個人的生活準則。它似乎是很難改變的，但它是可以發展與延續的。信任關係的建立也正是基於這種共同的坐標觀基礎之上的。
當一個雇員進入了組織之後，你就應該讓他深切地體會到，有一種無形的力量在指導著每一個人走向一個共同的目標，並且要在以後的工作中不斷地宣揚它、貫徹它，並身體力行地將它在你的工作表現中適時地展示給大家看，因為雇員們往往更相信自己的眼睛，耳朵對他們來說由於頻繁地使用已走向老化了。
在雇員們朝夕相處的工作氛圍中這種組織價值觀的滲透，會將兩顆相距太遠、缺乏了解的心拉近。為了組織的共同目標與他們作為組織中人追求的共同理想，他們的手也會緊緊地握在一起。
4.平等的協作關係
信任關係的建立不是絕對由一方淩駕於另一方，或是與動機深藏不露的操縱勢水兩立的，信任意味著共享，而操縱意味著掠奪。
試想一個組織中每個人都試圖利用操縱來實現工作的目的與績效的取得，即便是這種操縱是相當隱秘的，那麼組織的人際氛圍也會充滿了淡淡“硫磺”氣味。
最易落入操縱圈套的，也許正是身為經理、主管的你，管理層得天獨厚的條件會使你很容易拿起權力的大棒向你的雇員指指點點，你也許會覺得這是你的職責所在，向員工委派任務、下達指示、傳達命令是你天經地義的份內之事。但無形中，你已被一種無形的思想誤區操縱著，微妙地影響著你周圍的人際關係與環境。