一般來看，企業的投資總額包括：貨幣（股金或借款）。廠房。建築物、機器設備、其它物料、場地使用權、工業產權（專利、商標）和專有技術等。合夥人的出資方式可以是貨幣，也可以是實物（如廠房、建築物、機器設備、其它物料等），也可以是工業產權（包括專利權和商標權等）、專有技術、場地使用權等。
以廠房、建築物、機器設備或其它物料等實物以及工業產權、專有技術作為投資的，其作價由合夥各方按照公平合理的原則協商確定，或聘請第三者評定。
在規劃營運資本，計算初期的銷售情況時，要留有充分的餘地，並且嚴格控製開支，以免謀算不周，功虧一簣。一般新創業者，最容易在資金問題上抓不緊會計成本，以致後來出現財務危機。因為很少創業者是十分理性和計劃周全的必勝者，通常都是滿腔熱誠，滿腦子創業思想。因為他們假定了創業必勝的想法，在構思上容易偏向低估了會計成本，即賺錢會被想得較容易，然後賺錢不難的思想又使他的創業衝動再加強一分，這樣，就會使新創業者在資金準備上不足，造成企業營運上的周轉不靈。所以，千萬要恰如其分地計算出會計成本，然後不要隨意大改動；也不要故意弄大成本，因為創業初期能打平就已經不錯了，若成本再大，賬麵上可賺錢的機會甚微，會失去創業的信心。
避免資金周轉發生困難的最佳辦法是珍惜你手頭上的現金，盡量保存。創業之初，不要作太多的投資性支出，例如購買廠房寫字樓。機器和投入大量的宣傳費等。那些現金的回收，通常屬於比較遠期的效果，所以有些新創業者，明知房地產會升值，創業之初，寧租辦公室使用也不買寫字樓。很多辦公設備如複印機、手機、傳真係統等也可以采取租賃的方式，以留出更多的資金作創業的儲備。
借助他人力量為自己鋪路
無論你有多大的能力別忘了雙拳難敵二手，讓別人幫你總比自己死撐著強。
廠長、經理們每天總是被淹沒在請示、彙報之中，這種領導是可悲的。畢業於哈佛商學院的美國一位中型企業的經理也有過這種經曆，但通過一件事情，他學會了拒絕依賴性請示。
有一次，一位會計人員送給他一份關於內部控製方式的請示，請他審閱指示，做出關鍵性措施的決策。可是他因為忙，這份材料放了一個月也沒有顧上看。當會計第三次詢問他的時候，他對會計說：“我可能永遠也不會有時間，你自己分析一下，提出個措施來吧。”結果，第二天會計就把問題解決了。
從此，他有了個主意：把每天的工作分成兩類，一類是本來就該他自己幹的工作，另一類是員工“分配”的給他的工作。凡屬替員工做的事，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決的辦法再來彙報。對一引進有潛力的員工，他特別花精力加以培養並調整職位，從此就把某一類問題交他負責解決。這樣做的結果，公司的管理人員人人勤於動腦，提高了獨立工作的能力。
無論你是一個怎樣的天才，無論是怎樣的能幹，一個人的能力總是有限的；要做一個好主管，並不容易，有的主管被各種事情弄得無力招架。卻未能取得好的成績，就如例中這位經理一樣。有些下屬部門不習慣於解決問題，並不是他們不能解決問題。這位經理就有效地對下屬說：“你自己分析一下，提出個措施來吧。”問題便解決了，鼓勵員工自己解決問題，你何妨輕鬆一下呢！
()為犯錯的人發獎
一家管理通訊《精益求精》的主編兼顧問、曾在哈佛商學院就讀的湯姆彼得說：“要做到創新，人們就不得不幹那些對自己、對公司來說都是全新的事情。”任何創新都可能出現一次或多次失誤，“失誤是前進的惟一途徑。”
美國大眾廣播公司為各部門經理建立了名為“DOOBIE”的被抱怨獎，以鼓勵他們大膽提出其尚不成熟的設想。
該獎去年的獲得者是該公司副總裁俄利克·薩斯。他說：“管理人員為了謀求改革而自嘲是件十分有趣的事。”去年他得了獎，是因為他要求公司話務員在接打來的電話時，要聲嘶力竭，又要像廣播員那樣地向對方宣布：“這裏是大眾廣播公司。”工作人員抱怨說，大部分給公司來電話的人，都是各個聯播台的，他們當然知道他們要的電話是哪兒。
華盛頓一家公司的經理，由於犯了當月中最大的一個錯誤而獲得獎金美元。這家公司的總裁斯蒂文·艾特利說：“這樣做的目的，是為了讓人們敢於冒風險，也會使我們自己盡早盡快地知道是什麼錯誤。”他還說：“職位越高的人，越沒有勇氣承認自己的錯誤。”
有一次，艾特利的秘書由於買錯了機票而不得不獲得美元的獎金。艾特利搭乘了這趟班機，本來想去泰姆帕，結果飛到了邁阿密。另外一位秘書，打字時像打金額數字那樣，打了一個社會保險號碼，結果成了一張幾百萬美元的工資支票。她為此也榮獲獎金美元。
我們任何人都不可能保證自己永遠不犯錯誤，作為公司主管怎樣對待員工的錯誤，才能使員工少犯錯誤，知錯能改，各公司的措施各不一樣。大家都知道，在創新的時候，往往伴隨著許許多多的錯誤，鼓勵那些犯錯的人，比進行一次說教性的教育更能起到預期的效果。
()把人的積極性調動起來
富豪公司通過調動人的積極性而扭轉虧損局麵的案例是哈佛MBA課堂上“老生常談”的話題。
富豪公司是瑞典的汽車製造廠家，雖然曆史較長，但在年代初期曾麵臨危機，生產不振，工人厭倦、怠工，公司出現嚴重虧損。
年，年僅歲的皮爾·吉倫哈馬於危難之時，出任該公司的總經理。這位年輕人研究和分析了本公司現狀後，決心把富豪公司徹底改革，靠把人的積極性調動起來，使富豪真正注入“富豪”。
富豪公司在年代初產生困難的主要原因，表現在對廣大員工的積極性疏於調動上。汽車生產的程序太單調呆板，工廠的嘈雜環境使人產生煩躁情緒。
因此，許多工人，特別是年輕工人，因承受不了這樣的狀況而經常曠工，工廠人員流動率達％以上，致使工廠的產量及產品質量不穩定。
吉倫哈馬為了把工廠廣大員工組織起來，形成力量，首先改革工廠的生產程序和環境。他把生產車間布局改成三葉草形狀，個工作站環繞著三葉草的邊緣分設，每個工作站有個工人負責裝配汽車的工序。汽車則在無人駕駛的滑車上移動，從一個站送到另一個站。經過這樣布局和工序的調整，到年月日，第一輛“富豪”型車生產出來了。
吉倫哈馬這樣的調整，不僅節省了人力和時間，而且起到了隔除噪音的作用。因為三葉草型的車問相距遠了，那精心設計的天花板彎彎曲曲伸下來的管子，將機油和汽油的氣味吸走了，車間的隔音設備使周圍的噪音擴散不進來。
三葉草型的車間還確保每個工人可以靠窗工作，隻要能在指定時間內把規定數目的汽車送到另一個區，組內工作可以自行做主。另外，在一個工作站內，工人可以轉換工作。
凡此種種，使工人在生產時間內人的單調感和煩躁情緒大為減少，工作情緒和效果明顯好轉。瑞典勞資委員會在年月曾對富豪公司作了調查，發表了一項年研究報告，指出富豪公司製造一輛汽車所需人力時間節省了％；生產工人的流動率降至%；裝配一輛汽車的總成本比調整前低了%。
吉倫哈馬除了從工作環境的改善入手去調動員工的工作積極性外，還製訂出種種激勵員工提建議和研究開發新技術、新產品的措施，使多貢獻者獲得多報酬，那些出勤不出力或無所作為的人則受到應有的懲罰。
由吉倫哈馬主管了年的“富豪”公司，不但迅速扭轉了虧損局麵，而且發展成為一個世界聞名的大企業。
企業重在管理，而管理的過程其實就是管理員工的過程，要想讓工人都能積極的參與企業的生產，首先得調動他們的積極性，惟如此，企業才有可能前進。要調動員工的積極性，首先，我們必須了解導致員工不積極、懶散的原因，從根本上去根治阻礙企業發展的障礙。嚴厲的行政手段是無法達到標本兼治的效果的。借助於別人的力量來為自己鋪路，能讓你更順手。