第三章 鬆下的用人技巧5
求發展創設學校輪訓人才
教育是以產生員工改變行動的思想為目的。但這種行動的改變必須是出自員工本身的決心，並不是單靠主管的力量就能實現。
培養人才最經濟的方法就是在職訓練。
第二次世界大戰後的二十年來，著手培養人才或盡力訓練員工的企業並不在少數，但是，能收到預期效果的卻少之又少。
一般認為，企業對員工的訓練方式，已經到達應該轉換的地步，甚至可說已進入死胡同。即使是外來的訓練以及其他各種訓練方法，也都是“毫無價值”的，甚至連德川家康和韓非子都被抬了出來。在今日競爭激烈的企業界中，同一種行業，同一種生產過程與設備，規模及組織相差無幾，商品也沒有多大差別，可是企業的“等級”卻有天壤之別，這是什麼原因呢?用人是否恰到好處，就是關鍵所在。員工有沒有積極工作的意念，企業內有沒有向工作挑戰的勇氣，就是它的不同點。換句話說，企業的等級就是用人方法不同的表現。
在某種程度上，我們每個人都有那麼一點點不易察覺的瘋狂。每個人的內心深處都是最孤寂的，每個人都渴望理解。
——［美］裏歐·羅斯頓發展迅速的企業，往往會感到缺乏人才，尤其是缺乏熟練的技術人才。為了確保人力資源的充足，於是不得不雇用臨時工，然而這些人員的職業訓練卻是一大負擔。又因製造過程的機械化與自動化，使得很多工廠發生了人員過剩的現象，為了輔導這些人員轉業，也需要進行職業訓練。此外社會企業的科學化，對員工素質的要求也相對地提高，這又何嚐不需要靠職業訓練呢?總而言之，員工職業訓練的重要性，已經愈來愈重要了。因此，身為一個主管，對於員工的教育方式，應該拋棄過去那些不合時局的做法。
可是事實又如何呢?認為教育員工非常困難的幹部比比皆是。其實，眼前就有一個既簡單又不花錢的方法，然而他們卻沒有發覺。
一般企業對員工的訓練方法，大約可以區分為下列四種：
第一，由有資格的講師或指導者，主持會議式的訓練方法。
第二，由受訓人員之中，選出職位較高者來指導的會議式訓練。
第三，由直屬的主管在日常工作中，對每一個員工進行個別地輔導。
第四，員工各自學習，即所謂的“自我啟發”式。
在上述的各項中，比較重要的是後三項。尤其是後兩項。被認為是培養人才的兩條捷徑，在各企業的訓練規則或綱要中都有明確地記載。可是真正認真地去執行，並且獲得良好成效的主管，究竟又有多少呢?
“我要做的事情太多了，哪有時間去訓練員工?”講這種話的人根本對職業訓練缺乏認識。如果想法正確，就不會講這種話了。因為一般企業的在職人員有八成以上是采用職業訓練方式。要在日常工作中與部屬共度的每一分每一秒，主管人員都可以加以利用，以各種方式來指導員工、幫助員工，給他們良好的工作環境，學習機會與環境，提高他們的工作效率。不管是有意或無意地與員工接觸，無形中已經促使了他們的進步。換句話說，在不知不覺中，已經在做訓練員工的工作了。
采取這樣的訓練方法，主管可以不必離開自己的工作崗位，也不管員工人數的多寡、工作種類的複雜，都可以在日常工作中，隨時隨地地進行。這是一種最經濟、最有效率的方法。
認為事事都要親自示範給員工看，才是教導員工的指導方法，因此才會出現“時間不夠”、“這是訓練所的工作”等抱怨，其實這種想法是錯誤的。
員工本來就有“學習工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。針對這樣的員工，考慮如何更有效率地與他們共事，給予幫助，提供方便，加以刺激；也就是主管人員要在日常工作中，進行一種潛移默化的教育。
因此強化訓練不是臨時使用的秘訣或萬靈丹，而是長期持續不斷地關懷與指導。利用輔導的方法，讓員工能早日獨立工作。不要挫傷他們求上進的積極性，也不要施加個人的壓力，而要幫助他們順利地成長，這就是職工的訓練方法。主管人員隻要了解訓練的真正含義，就可以避免“這是為你將來的幸福著想……”等教條式的訓話，也可以避免強製提高效率、強製改善等錯誤的指導方法。
最卓越的東西也常是最難被理解的。
——［美］愛迪生在員工心甘情願的原則下，製訂工作目標，然後往目標努力邁進。在這段過程中，讓他們多發言，主管要有耐性傾聽，有好的意見要接納。有了這樣明朗、開放的環境，員工訓練可以說已成功了一半。
“用這種方法做”、“按照我說的方法做”，這種命令式的指導法，完全出自主管人員的主動，一切的指示和決定都掌握在主管的手中，這種方法不過是把主管知道的、會做的，傳授給員工而已。員工本身不能思考、創造，或發表自己的意見，變成了一具聽話的機器——你叫我做什麼，我就做什麼，這樣簡直不把員工當人看待。當然，遇到依賴心強、注意力遲鈍的員工，這種方法仍然具有相當的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的“直接式”教法還是過於危險，仍以不用為妙。然而，今日的企業對於這種危險的指導方法，似乎有過度使用的傾向，因為它能取得良好的效果。
間接地指導員工就不同了，主管將行動的主權交給員工，與員工共同解決問題；在解決的過程中，不著痕跡地加以指導，員工也能透過主管的經驗學到新的知識。這時主管的幫助，目的是要員工自動改變行動。所以。學習完全依照員工個人的能力與自發的精神，決定權也完全掌握在員工的手中。員工本身要先弄清目標，然後自己尋找問題，解決問題，這就是學習與啟發的實踐。
由此可知，幫助員工學習、啟發，給予意見和刺激，就是訓練員工的目的。但是，要注意的是，“幫助”而不是“代替”。有了問題，統統代替他們解決，就不算是幫助了。因為這樣做，員工哪裏還有學習和啟發的機會?要了解他們的問題、疑難和構想，鼓勵他們親自去解決、去發揮，多發揮，然後從旁給予協助才行。身為主管者要徹底明白，利用地位及職權來發號施令的舊式管理方法，或以主管好惡為依據的霸王式指導方法，現在已經行不通了。
提起訓練，很多主管都會誤認為它是對員工的直接指導，其實隻是替他們準備能促使其進步的“外在條件”罷了。也就是說，替他們創造容易自我學習、自我啟發的良好環境。
無論是哪一個企業，哪一所工廠，員工最希望的就是每天都能過著“有工作價值的日子。職工教育就是為了讓他們達到這個目的，替他們消滅障礙而產生的。例如缺乏朝氣、不安、沒有自信、消極，沒有上進思想等。
教育是以產生員工改變行動的思想為目的。但這種行動的改變必須是出自員工本身的決心，並不是單靠主管的力量就能使他們改變的。主管往往以為自己是在驅使員工工作。其實不一然，他們是有工作意念才會工作的。這種認識很重要。
他們明明是主動地在做工作，卻往往以為是被迫工作，這一點也不足為奇。在上下直接關係強烈的日本，一切關係的產生都是以這種觀念來維持的。可是，它卻是抑製自主性、主體性及創造性的元凶。
主管人員應該及早發覺，要用自己的意誌去改變員工的行動是很困難的。不如給他們適當的援助、意見和鼓勵，讓他們自己改變行動，反而來得較簡單。
以鬆下電器公司的教育為例，讓員工在鬆下公司種種教育的影響下，幫助他們改變成為一個標準的“鬆下人”，來為公司服務。這就是鬆下電器公司的教育目的。這樣培養出來的員工就能和主管同心協力，為公司建立充滿活力的風氣。
人與人之間，隻有真誠相待，才是真正的朋友。誰要是算計朋友，等於自己欺騙自己。
——［尼］哈吉·阿布巴卡·伊芒因此做一個主管，必須先了解自己公司的風氣是什麼?精神是什麼?有了正確的認識，對教育的努力才不至於失敗。
過去的員工訓練是忽略人性的訓練，新的教育員工訓練則是站在人類互相理解的立場上，隻有推進這種訓練，才能給公司帶來充滿活力的朝氣。
教育的具體目標是什麼?必須先弄清楚。
主管人員平時事務非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往沒有將目標搞清楚就開始了。這好像把一艘沒有目標的船駛向大海一樣，是十分危險的。可是，很多人都這樣做，這也許就是過去員工訓練失敗的原因。
主管人員日常要做的目標是什麼?主要的有下列五個目標。
第一目標即是將達成業務目標的重點具體化，誘導每一個員工的日常行動不斷進步。
主管人員的第一要求，是除去員工的不安與缺乏自信的心理，讓員工每天能做“有價值的工作”，而且自發地改善自己的行動；同時將自我啟發及集合訓練所取得的知識技能，實踐在日常的工作上，這樣員工才會進步。處在變化激烈韻現代，隻學前輩或上司的工作方法是不夠的。為了處理日趨複雜的工作，主管人員需要有堅強的實踐力和勇氣，讓新的工作方法付諸實行。