第十章 組織與領導典型案例及評析1
一個管理出色的組織，能夠激發組織成員從精神深入湧出的創造力，這種創造力是永無止境的。我成功不是自我奮鬥也不是單憑機會，而是一個給了我巨大支持的團隊組織。
——約翰·佛朗西期·韋爾奇
組織體製變革
【案例1】 分散經營，協調控製——阿爾弗雷德·斯隆的四個絕招
通用汽車公司是世界上目前最大的汽車生產廠家，而在此前，福特公司曾一度占據世界汽車市場的霸主地位。使通用汽車公司發生如此巨大變化的是阿爾弗雷德·斯隆。
斯隆1875年5月23日出生於美國康涅狄格州的新港，1893年進入麻省理工學院學習。畢業後，首先在海厄特滾珠軸承公司任製圖員，其後通過父親的資助，取得對該公司的控股權，1916年因為通用兼並了海厄特公司，斯隆進入通用汽車公司工作。1918年，斯隆被聘為通用汽車公司副總經理，1923年為通用汽車公司總經理，1924年任公司總裁，直至1956年退休。縱覽斯隆在通用的工作曆程，我們發現，盡管斯隆在就任總裁之前就對通用貢獻甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻，還是發生在斯隆就任通用總裁之後。斯隆采取的措施主要體現在以下4個方麵。
1．分散經營，協調控製
斯隆分析了通用公司的組織現狀，認為公司領導權完全集中於少數領導人手中，造成權力過於集中，公司各部門難以控製。由此斯隆提出通用公司“分散經營、協調控製”的組織設計。根據這一原則，形成了斯隆式的組織結構設計計劃。
斯隆計劃的具體內容是針對各級機構所要解決的任務，而提出的一種新的管理組織體製。他把公司的任務分成兩類，即決策任務和執行任務。決策任務由公司董事會來擔任，它和過去一樣設立兩個委員會，即財務委員會和執行委員會。執行委員會將繼續保持它對公司業務經營活動的全麵控製，財務委員會則對公司財務及財務工作人員進行總控製。斯隆建立了直線指揮部門的組織體係。直線領導部門合成公司總管理處(或稱總公司)、各事業部(過去稱分公司)、各工廠三級，總管理處由“總執行經理”領導，下麵分成四個事業總部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由“事業總部執行經理”來兼管。此外，在各級還建立了必要的“職能部門”，以便一方麵當顧問、做後勤，另一方麵在其職能範圍內參加日常管理活動。
2．部門集中，互為補充
斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。在給予各經營單位自主權的同時，對於各部門的經營戰略與方向在總公司層次上做統一安排，這樣不但保持了一定程度的集中，又加強了各部門之間的相互補充。
斯隆把通用汽車公司出產的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌，最後到雪佛萊牌。在20世紀20年代的產品陣容基礎上又有所改變：1925年，增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，後來它也被淘汰了。這樣，人們可以根據自己消費的能力購買通用汽車公司5種不同檔次的汽車。
生產這些不同牌子汽車的單位，每個都有自己的產品和總經理管理人員。每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產共同的零件，但式樣和價格卻要互相競爭。
這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競爭有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。盡管通用汽車公司後來成為一架巨大的機器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。
3．汽車造型不斷創新
為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業首次建立了獨立的設計部門，專門設計車型，並對設計部門給予一定的資金和權力。有時候斯隆想要變換車型時，甚至不管技術上是否能做到。這時候，老亨利·福特卻忙著製造廉價的“T型”車，沒有充分認識到設計部門的重要性。因此，在20世紀30年代，福特公司便失去了很多新的顧客。
在汽車式樣創新上，斯隆的經營觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多，使汽車不僅僅是交通工具。”由於通用汽車經常更新換代，使通用汽車所有者心裏激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價換取通用公司的新產品。
4．提出新的銷售原則
通用汽車公司在20世紀20～30年代引進和完善了以包裝吸引顧客和進行汽車銷售的方法，該方法後來在整個汽車工業產品銷售中發揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在於，他通過對該方法的詳細研究，提出了汽車產品銷售的4個訣竅，即分期付款、舊車折價、每年變換車型和車身密封條。
分期付款和折價銷售減輕了消費者購買時經濟上的負擔。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時斯隆還根據人們的需求心理，把“通用”的產品係列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最後是雪佛萊。
通過斯隆上述四大措施的實施，通用汽車公司麵貌煥然一新，通用產品在美國國內市場上的占有率從1923年的12％，提高到1956年的53％，1977年又上升到56％。從1928年以後，通用成為全美和世界最大的汽車製造企業。1997年，通用又成為美國最大的公司。
【案例評析】
從本案例中可以看出分散經營與協調控製的組織機構建設對於通用的成功，發揮了重要作用。通用曾經將領導權集中於少數人身上，他們包攬了一切事務，結果卻事與願違，對公司各部門失去了控製。因而較為完善的組織管理體製，應以集中管理與分散經營之間的協調為基礎，隻有將這兩者結合，方能取得最佳管理效果。
從本案例中可以看出，產品差別化也十分重要。不同的消費者具有不同的消費偏好和購買能力，因而對公司產品在價格、性能、款式等方麵實施差別化，有助於擴大公司產品的消費對象，提高產品銷售數量。例如斯隆上任後，不但注重產品創新，而且注重完善產品係列，使通用汽車不但有高檔產品，還有中檔次和低檔次的。“卡迪拉克”供給富豪，“奧爾茲莫比爾”供給中產階級，“雪佛萊”供給手頭不寬裕的人。
思考題：
1．斯隆提出的“散經營、協調控製”的組織設計原則有什麼好處?
2．在汽車造型創新方麵，斯隆的經營理念是什麼?對此你有什麼看法?
【案例2】 靈活權變，緊追時代潮流——通用電氣公司的組織機構
美國通用電氣公司是美國也是世界上最大的電器和電子設備製造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，製造宇宙航空儀表、噴氣式飛機導航係統、多彈頭彈道導彈係統、雷達和宇宙飛行係統等。
通用電氣公司是摩根財團控製的一家大工業公司。它經營了上百年，獲得了巨額利潤，資產雄厚，規模龐大。1995年8月，全球經濟界最權威的刊物之一，美國的《幸福》雜誌(Fortune)對1994年度全球企業按銷售額進行了排序，列出了最大的500家企業，在這中間，通用電氣公司名列全球第19位。如果將製造業單獨排列，則通用電氣公司名列全球第8位。聯合國跨國公司委員會按國外資產額排列的1993年度全球最大的20家跨國公司排行榜中，通用電氣公司名列第5位。在1994年度，通用電氣公司實現銷售收入646．87億美元，利潤47．26億美元，資產額達到1944．84億美元，職工人數達到22．10萬人。
通用電氣公司之所以能夠飛速發展，是與該公司能不失時機地調整自己的組織機構分不開的。20世紀50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業部製”。當時，整個公司一共分為20個事業部，每個事業部各自獨立經營，單獨核算。
自從上世紀60年代以來，該公司對組織機構進行了三次大規模的調整，每次調整對該公司的業務發展都起了很大的作用。
1．20世紀60年代高度分權的利潤中心結構
在20世紀60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，即：公司最高辦公室、大組、部和事業部。公司最高辦公室下轄10個大組，10個大組共分管45個部，45個部又分管175個事業部。每個事業部的銷售額一般不超過5000～6000萬美元，如果超過這個限額，這個事業部就分成兩個事業部。每個事業部都是一個小的利潤中心，實行獨立核算。各個事業部之間展開業務上的競爭。當時，該公司占統治地位的管理哲學是管理幅度要“小到一個人足以管得起來的程度”。這套高度分權的利潤中心結構，在20世紀60年代曾大大促進了公司的發展。
但後來該公司碰到了一個新問題，即：公司的銷售額大幅度地增長了，而每個股份的紅利並未隨之增長，與此同時，公司的投資酬率也下降了。出現這種情況的原因是：①由於事業部數目的猛增，事業部之間在競相使用公司各種資源時產生了重複的現象。②在20世紀60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上並非所有下屬企業都需要投資。有些企業應該盡力使其利潤不斷增長，但由於這些企業在將來可能被淘汰，因此，並不需要對其進行大量投資；而另一些企業因為很有發展前途，則應為其今後的需要大量投資。
鑒於上述情況，通用電氣公司開始建立新的計劃和管理製度。
2．20世紀70年代的戰略性計劃
為了適應新的形勢，通用電氣公司在20世紀70年代開始製定戰略性計劃。從組織機構上說，該公司在原來的事業部和大組的基礎上，又建立了一種製定戰略性計劃的單位——戰略計劃經營單位。這些戰略計劃經營單位的規模不一，原來的大組、部和事業部都可成為戰略計劃經營單位(當然，也有的大組、部和事業部不劃為戰略計劃經營單位)。在全公司共建立了43個戰略計劃經營單位。這樣，該公司就形成了雙重結構，新建的戰略計劃經營單位是一種計劃機構，其任務是製定戰略，原有的組織係統和機構的任務是執行戰略。新建的戰略計劃經營單位在原來的組織係統中，仍保留原來的大組、部、事業部等編製。在改組後的體製中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道以及研究稅製等問題。執行局下麵設5個“執行部”(包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，每個執行部由一名副總經理負責。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方麵的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。這5個執行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。
在建立了製定戰略性計劃的機構之後，下一步就是采用一種製定計劃的新的程序。這個程序為：任務——形勢分析——製定目標——製定戰略——製定計劃——製定應變計劃。
在采用上述程序時，主要是靠一步一步地進行分析。例如，在觀察和分析外界環境時，通用電氣公司考慮到社會、經濟、政治和技術的發展趨勢等因素，以及其在過去和未來會如何影響到市場、顧客、競爭對手、各種工業和供應廠商，並由此找出發展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司設計、生產、銷售、資金和管理等方麵的能力，並由此可找到本公司的優勢和劣勢。當分析到企業目標時，應考慮到公司股東、貨款方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，並辨別出每一個因素如何指導和限製著企業的發展。經過這樣一步一步的分析，公司就會尋找出非常有效的戰略。
在采用了上述製定戰略性計劃的程序之後，該公司還規定了一些共同遵守的原則。這些原則是：
(1)所有管理人員都要參加戰略計劃的製定和學習。該公司的320名高級管理人員，要集中四天時間進行戰略性計劃的研究和製定。428名計劃工作人員，要集中兩周時間全部完成戰略性計劃的製定工作。全公司的一萬名各級經理人員，要用一天時間來了解戰略性計劃的內容。
(2)製定執行計劃的時間表，以便按時對計劃進行檢查，並通過預算對不同的計劃提供資金、人力和原材料。
(3)每個戰略計劃經營單位每年都把自己的產品劃分為四類：a．投資增長類，其產品在市場上還有一定的發展前途；b．選擇盈利類，其產品在市場上還有一定發展前途；c．選擇盈利類，其產品在市場上還能賺取一定利潤，但前途已經不大；d．業務萎縮類，其產品在市場上已開始走下坡路。在投資時，對第一類產品應該予以優先照顧，對第二類產品予以一般照顧，對第三類產品要視利潤多少來確定投資的數量，對第四類產品則要逐漸撤回所投資本。
(4)對戰略計劃經營單位的經理人員實行獎勵製度。對於這些經理人員的考核，主要是看他們對公司的全麵的貢獻如何。對生產投資增長類產品的企業的經理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們便會得到更多的獎勵。對生產業務萎縮類產品的企業的經理人員來說，獎勵的多少主要取決於他們能否在短期內為公司賺取更多的利潤。把獎勵與戰略性的任務聯係起來，有助於克服那種不顧企業本身的實際潛力，而使業務盲目增長的傾向。