第十章 組織與領導典型案例及評析2
組織領導
【案例5】 獨斷專行，必鑄苦果——美國蒙哥馬利·沃德公司的領導方式
1872年，曾當過百貨店經理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導農民消費者合作購貨，通過取消中間商以節省開支。
沃德和他的內弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約隻有10平方米的房間裏創立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，並解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展是非常快的，接著，在同一年裏，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄冊已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。
在前刃年的經營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業務的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮建立了郵購代理機構，作為對郵購業務的一種刺激手段。和現在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但隻有頭飾可以現賣。這一時期，沃德公司確有不願開設零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業務的生意。後來，一樁偶然事件終於促使沃德公司作出開設零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業所設置的障礙。
事情是這樣的，在印第安納州普利茅斯地區的郵購代理機構，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，並拒絕接受“不賣”的回答，最後這一代理機構的經理無可奈何地答應他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經傳開，導致很多人吵著要買其他陳列的商品。代理機構的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構的異常現象引起了公司總經理的注意，當他發現這個機構實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。
到1927年底為止，沃德公司已開設了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年裏，沃德公司開設商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000～75000人之間的城鎮，到1929年底，共開設了500家商店，有時一個星期就開張25家之多。這使它很快成為郵購業的“巨人”。
20世紀30年代初，由於美國經濟的蕭條，沃德公司進入整頓期，它關閉了一些幾乎人不敷出的商店，而且新商店的開設都要事先經過更周密的計劃和研究。在二戰期間，沃德公司和其他同類公司的營業擴展自然都遭受了挫折。但當戰爭結束後，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20世紀20年代以來最大的擴展浪潮，把大約3億美元的資金押在戰後經濟會立刻有大規模的發展這一信念上，這使戰後頭兩年裏西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945～1952年，即二戰後實行經濟控製的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了37家收入僅敷支出的商店。
從曆史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉間小鎮上。這樣做是為了擁有農村消費者，而在二戰之前，農民被視為主要的市場。然而，二戰以後，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨後春筍般湧出，並不可避免地從市中心和小型商業區那裏搶走不少生意。但在這一購買方式發生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。
為什麼會出現這種情況呢?是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發展計劃嗎?或者是因為公司缺乏管理人才?不!沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備後用。二戰剛結束的那些年，公司內部擁有眾多的優秀管理人才，隻是許多人在遭受挫折後才最終決定離開。那麼，究竟是何原因使公司作出了不求發展的持久決定呢?
答案就在自1932年以來一直擔任沃德公司董事長的休厄爾·埃弗裏身上。
休厄爾·埃弗裏，1874年出生於密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年裏，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學法學院畢業，並開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經理。1901年，這家小企業被美國石膏公司吞並。4年以後，埃弗裏成為美國石膏公司的總經理。《時代》雜誌把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建築材料供應商。
在經濟大蕭條最嚴重的1932年，受沃德公司的董事和債權人之托，商人埃弗裏投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現了870萬美元的巨額赤字。埃弗裏將一批年輕幹練的經理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，並聲稱“我們不再依靠那些鄉下佬和土包子，我們不再隻賣工裝褲和防糞鞋”。他使公司重新進入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關閉了70家虧損商店。埃弗裏成功了。12年後，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉為1943年的2043．8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗裏一直以一個老式暴君的身份統治著這家有10億美元資產的公司，從不考慮雇員或經理人員的感情。當他終於在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領導，使沃德公司大傷元氣，特別是戰後，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。
埃弗裏關於“不求增長”的決策的製定，是建立在對二戰後經濟形勢估計基礎上的。他有一個不可動搖的信念，即戰爭結束後不久便會發生經濟大蕭條，依據就是一戰後發生的大蕭條。他預計，由於工業從軍工生產轉向民用生產，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經濟向和平時期調整時，將會遇到很大的困難。他因此表示：“我們(沃德公司)將不做任何反應，我們非常謹慎。”
如果形勢的發展真如埃弗裏所料，即在戰爭結束的3～4年內確實開始了嚴重的經濟大蕭條，那麼他就可能成為一名英雄式的人物。當他人都因經濟蕭條而陷於困境時，沃德公司的現金和流動資產就可推動公司以得天獨厚的價格優勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調整，埃弗裏的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗裏卻固執己見，聽不進任何不同的意見，並且不能容忍那些不全部接受他觀點的能幹的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環境，致使公司流失了眾多精明強幹的高級管理人才。據統計，在他任職期間，有三任總經理，不少於24個副總經理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權，來作出積極推進的決策。直到埃弗裏離開沃德公司後，沃德公司重新致力於發展，才開始逐步恢複生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的後果。
一個領導者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾·埃弗裏在他擔任美國石膏公司總裁期間，以及在20世紀30年代領導艱苦掙紮的沃德公司時，都作出了很大的成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領導者也可能把一個組織引向災難，特別是那些嚴厲而又固執的有才幹的領導者，在其後期往往會變得易犯錯誤，並且不能容忍任何異己之見。埃弗裏也正是這樣。他的錯誤的判斷、專製的領導作風將沃德公司引向了歧途，但他還固執地不承認這一點。
【案例評析】
這是一個關於領導行為的案例，它主要揭示了埃弗裏獨斷專橫的領導方式所造成的嚴重後果。埃弗裏曾經有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴厲而又固執，並且在年輕時獲得極大成功的領導者，在其後期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨裁專製，自己卻難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓。領導者們應對此保持警覺。
思考題：
1．以埃弗裏的成功與失敗為例，運用權變理論進行分析，獨裁式領導可能的長處及進行獨裁領導的環境。並著重分析獨裁領導的弊端。
2．參與和授權型的領導方式需要什麼條件，沃德公司具備這樣的條件嗎?
3．在沃德公司戰後經營策略的製定上，埃弗裏應采取什麼樣的決策方式?詳述理由。
4．為什麼一個企業應該有發展的眼光，而不能隻滿足於現狀，盡可能詳述理由。
【案例6】 興衰一體，榮辱與共——美國國民捷運公司興衰的啟示
美國從20世紀70年代末起，經濟開始衰退，美元彙率下跌，從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空業帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業空運管理組織”(PATCO)後，出現了強硬的罷工勢力，而裏根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空業出現了困難重重的不利局麵，正如民航局主席麥克欽所說：“即使想像力再豐富，誰也不會想到這麼多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。
但是，即使在這淒慘的年代，於1981年新成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，到1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對於該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由於該公司能保持低成本，這一方麵由於它選用低成本的飛機和低收費的機場；另一方麵提高員工和飛機的生產率，而後者之所以成功，在於采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有幹勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始也要到各個崗位去學習業務，有時還得負責調度員與行李處置員的工作；公司不雇傭任何秘書，通常也不解雇員工，“鐵飯碗”幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為公司利害攸關的股東，許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能——當一位能幹的人。”