10月29日，最黑暗的一天到來了。
早晨10點鍾，紐約證券交易所剛剛開市，猛烈的拋單就鋪天蓋地席卷而來，人人都在不計價格地拋售，經紀人被團團圍住，交易大廳一片混亂。道·瓊斯指數一瀉千裏，股價指數已從最高點386點跌至298點，當天股市創造了1641萬股成交的曆史最高紀錄。這是紐約交易所112年曆史上“最糟糕的一天”。
天才威迪奧·凱琴斯傻眼了。
高盛交易公司發行的股票曾經飆升到了326美元，現在股災來了，股價立即從天上打到地獄，每股才1.75美元。由於發行的是信托股票，高盛在遇到市場上拋售的時候必須全部買入，也就是說跌的越多，高盛需要支付買入的資金就越多。326美元的股票到現在，基本上已經不值一分錢了。
高盛負債3000萬美元，合夥人資本基本虧光。
持有高盛發行的股票的投資者虧損在3億元以上，高盛的門口天天都有憤怒的投資者在示威靜坐，法院的傳票更是雪花般飛進了高盛的辦公室。經過10年的努力才樹立起來的信譽，就這麼毀於一旦。
凱琴斯還沒有死心，他找來了加入高盛22年的西德尼·溫伯格。凱琴斯給溫伯格出了一個拯救的法子：發行兩年期的可轉換債券用來還債，以及進一步投資股票市場。在剛剛經曆了股市崩盤之後，凱琴斯的想法無異於癡人說夢。
穩健的溫伯格並不認同凱琴斯的做法，這次大危機之後，他一直保持著保守的經營作風，用了整整30年，才使慘敗的高盛恢複了元氣。
3．高盛偷師IBM
不管有多少次徘徊在懸崖的邊緣，高盛依然能夠扭轉敗局，如今已是一個市值數百億美元的公司。這就奇了怪了，為何曆次遭到滅頂之災，高盛仍然能夠化險為夷？我們從下麵一個小故事講起。
1968年的某一天，高盛的一位交易員接到了某機構客戶的一筆交易委托：買入50000股某家公司的股票。這可是當時少有的大單，在高盛的交易大廳引起了一陣騷動。交易員執行完指令就興衝衝地出去吃午飯了，回來的時候發現桌子上有一大摞秘書留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個剛剛下單的客戶回電。他急忙打回去，那邊聲音都變了：“我……我犯了一個大錯，這次我肯定得被炒魷魚了！”原來，那位客戶把賣出指令錯誤地下達成了買入，更可怕的是——他本來應該是賣出50000股而不是買入50000股！晴天霹靂。高盛的交易員馬上找到當時高盛的首席合夥人李維並向他彙報了情況。李維問他：“是我們的錯還是客戶的錯？”他如實回答：“是對方的錯。”李維又問他：“他們是不是一個好客戶？”他同樣如實回答：“是好客戶。”李維很快作了個決定：“既然他們是我們的好客戶，那麼讓我們把他們變成我們更好的客戶。這次交易錯誤算我們的，我們來埋單。”
這就是高盛有名的“14條規則”的第一條：我們要把客戶的利益永遠放在第一位。我們的經驗證明，隻要我們能夠很好地服務於我們的客戶，我們自身的成功將會隨之而來。
事實上，客戶至上的高盛理念是溫伯格從IBM偷學來的。
1947年年初，溫伯格在一次晚宴上跟IBM的創始人托馬斯·沃森(Thomas J.Watson)坐在一個桌子上，推銷員出身的沃森對身邊這位投資銀行家有所了解，尤其是在二戰的時候，溫伯格被羅斯福委任為物質供應局局長，幫助羅斯福搞軍需物質的供應，可以說美國將士戰場上的勝負有一半掌握在溫伯格的手上。
溫伯格對旁邊的這位沃森也有耳聞，在任職羅斯福政府的物質供應局局長的時候，歐洲的前線不斷地發來電報，要求采購計算機。托馬斯·沃森的企業IBM被指定為軍用物資的供貨商和軍火生產商，二戰期間IBM的產品被源源不斷地運往歐洲。
看著一批批IBM的產品運到前線，身為糧草運輸大總管的溫伯格卻搞不懂計算機到底是做什麼用的。戰爭年代也沒時間跟托馬斯·沃森請教，現在沃森就坐在旁邊，西德尼·溫伯格忍不住問：“托馬斯，你生產的計算機到底幹什麼用？”
沃森本來正想借此機會給溫伯格好好推銷一番，沒想到高盛的人自己上路了。這下沃森開始施展自己的推銷才華，他告訴溫伯格，計算機可以將非常複雜的業務進行簡單化處理，能夠讓信息更加集中保密，讓管理程序化等，溫伯格當時就被托馬斯·沃森給侃暈了。