敲擊鍵盤的聲音越來越脆，越來越緊。
“還有中國聯通，高舉‘降價’這一競爭法寶，利用關係營銷，頻頻對中國電信的大客戶進行感情投資，拉攏策反，對武威分公司固話高端客戶市場造成了很大威脅。”
“中國鐵通更是甚至以40％的資費優惠、接近底線的虛擬網通信資費，不斷蠶食中國電信的大客戶市場。”
“中國電信‘背腹受敵’、‘四麵楚歌’……”
“這就是今年年初，發生在武威的一幅真實的‘市場競爭寫意畫’。”
寫完這句，他暫時停下了手。眼睛盯住顯示屏，腦子裏一行字又在催促：
“這種激烈競爭局勢是中國電信‘前所未遇’的——三家運營商聯合起來，在武威分公司市場‘後防線’上發動突襲，針對中國電信的高端客戶，采取低廉資費與感情投資相結合的戰術，大規模地蠶食、滲透、搶占高端客戶群體，打了武威分公司一個‘措手不及’……
麵對‘敵攻我守’的嚴峻局勢，傳統的經營思路隻有兩種：降價一一收入持續下滑——再降價打‘價格戰’——貼本競爭——行業拖垮；不降價——客戶流失——企業拖垮。”
他有點失控地狠狠在鍵盤上砸出了最後一個字。眼前的處境令人憤怒，更令人擔憂。他一下一下，慢慢地打出了這一節的最後三行字：
“麵對困境，傳統的經營思路讓武威分公司束手無策……”
“怎麼辦？”
“窮則變、變則通、通則興。”
這不得不令人又想起了那本小冊子《誰動了我的奶酪》和扉頁上的題詞：
物競天擇，適者生存，應變則通。
變，是萬古不變的真理。
在奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公桌上，放著一個巨大的恐龍骨架模型。見到它的第一眼，人們通常還來不及細細觀察，隻是在心裏為這個大家夥犯嘀咕：
“大約是他的目標吧，讓奔馳永遠成為第一。”
“他想像恐龍那樣強大而不可戰勝。”
“他希望給客戶像這些大家夥一樣的安全和優越感。”
……
可是誰都沒有料到，“大家夥”的旁邊寫著的一行字，卻充滿了善意的批評：
“曆史充滿了不會適應變化的龐然大物！”
這是奔馳，一個世界級百年品牌的掌門人對自己和自己事業的警示。
這是“恐龍”，對真正的恐龍生存和毀滅的真誠的反思。
“變者，法之大也。”
曆史總是喜歡人們不斷重溫舊夢。但夢畢竟是夢。
驚醒的是人間尤物，沉迷的是夢裏嬌客。
2001年的8月，思緒中一張雪片樣潔白的紙，帶著鮮紅的印章，帶著淡淡的墨香，從千裏之外的北京穿越雲海翩翩飛向隴原。
這張紙，開啟的是甘肅電信新一輪改革的大幕。
勞動、人事、分配——三項製度決定一個人一生的奮鬥命運……要改——
於是薪酬激勵、績效考核、職業發展、競爭上崗以及終身培訓的五項機製創新來了，“按部就班拿工資”變成了“實幹巧幹掙獎金”，崗位能上能下、人員能進能出、工資能高能低，死工資變活了，人的信心更大了。
物業、車輛、食堂……大企業變成了小社會，五髒俱全、行動不便……要改——於是，“精幹主業、分離實業”，主輔、主附分離和多經清理來了，各級實業公司成立了，專一的主業發展和專業的服務支撐相得益彰，手腳變利索了。
省公司一根杆子插到底，本地網文件、報告、單據……滿天飛，用戶跑丟了，市場縮水了，服務變臉了……要改——於是，“直線”被壓扁、壓平，以本地網為中心的財務、投資和設備采購、網絡維護、計費賬務、網絡資源五項集中管理來了，地縣財務一體化與集中報賬製、統購統談和統購統簽、網絡維護的“三集中”（集中建設、集中維護和集中管理）、統一的計費賬務集中處理和統一集中的網絡資源動態管理體係，集中讓資源的效益得到了最大價值的利用和最小成本的反映。
省公司發文，分公司也發文；省公司開會，分公司再開小會，“營銷員”當成了“薑太公”，客戶見不著企業，企業尋不見客戶……要改——於是，“四個營銷渠道建設”開始了，客戶細分和市場細分開始了，大客戶經理製、社區經理製、10000號客服中心製、農村統包責任製開始了，個性化、專業化和標準化的營銷服務見效了。
部門是條塊、職能是條塊、管理是條塊……全條條塊塊怎麼能行？要改——於是，流程重組來了。
用戶需求被輕視，市場反應被忽視，企業效益成“光杆”，這怎麼成？要改——於是，營銷再造開始了。
……
“變職能化管理為流程化管理，變直線型結構為扁平化結構，變直線型運營為環路增強型運營！”一項項改革，如一枚枚重磅炸彈，甘肅電信沸騰了！