“節流”的第一步，就是“紮緊錢袋子”。如何紮？甘肅電信果斷提出了“大財務、大集中、大管理”的思路，開始在全省逐步推行市縣財務一體化和收支兩條線的管理模式，要求市級分公司對縣局財務收支、資金資產、債權債務、物質采購等全部實行從分公司到省公司兩級體係的集中管理，分公司一切收入及時足額上繳省公司，由省公司掌握大盤子；而其一切開銷則須經過省公司審核批準後，經南財務專戶逐級向下撥付。“一體化”不僅有效縮短了管理的鏈條，提高了管理效率，節約了管理成本，逐步形成了從省公司到本地網分公司的二級財務管理製度，而且也使得財務管理的可控性大大增強，有效地降低和防範了財務風險。
“紮緊錢袋子”，還必須要管好自己的“手”和“嘴”。精幹主業後，甘肅電信逐步地把後勤、物業等職能交由實業公司進行專業化的管理，省公司對實業公司進行成本和效益核算，同時省公司也作為實業公司的“大客戶”，向其結算各種費用。這種專業性管理不僅成功地實現了主業的“瘦身健體”，同時也大大地提高了實業的生存發展能力。今天，從工程設計施工、監理到後勤服務，從器材集中招標、采購到物業管理，甘肅電信實業分工精細的專業化隊伍不僅強有力地支撐著甘肅電信主業的發展，更成為甘肅乃至西北通信市場一支不容小視的生力軍。2005年一季度，全省實業主營業務收入累計完成5859．58萬元，完成利總額118．66萬元，其中淨利潤100．21萬元。這在3年前，幾乎是不可想象的。
“紮緊錢袋子”並不僅僅針對分公司。在省公司，從2004年底到2005年初，每個部室都開始了對自己運行成本的合算。“不這樣不行啊，公司核給我的錢是定死了的，不管是辦公費還是接待費、差旅費，隻要花錢，首先得看年初的計劃，其次是看目前的‘錢袋子’。”
“節流”的第二步，叫“管活錢袋子”。“紮緊”不是“勒死”，掙錢還得靠生產、靠投資，就不能不花錢。於是，全麵預算管理走上了舞台。甘肅電信的預算管理是這樣進行的：省公司下達總預算規模，各分公司上報預算，省公司結合實際情況確定各分公司預算計劃，促使全省的成本增幅必須低於業務收入增幅。為適應現代企業財務體製要求，2005年4月，甘肅電信專門成立了預算管理委員會，在全省正式推行全麵預算管理。新的預算管理辦法以注重效益、明確權責、全員參與、目標控製等為指導原則，將各級電信企業的經營預算、資本性支出預算和財務預算全部納入預算管理範圍，對預算管理的組織體係、預算編製、審批、執行和調整作了詳細規定，同時建立預算定期通報製度，並將預算考核納入各分公司經營者的年度績效考核體係。
為什麼一定要預算？公司財務負責人才豔梅作了一個形象的比喻：走得快的、慢的都不是好表，隻有走得準的表才是好表。
恩廣禮說：“這句話很精辟，實際上這就是全麵預算管理的思想。對於預算，我們的思路要調整，過去我們講要發展的越快越好，不惜拚資源、拚能力，現在不是這樣，現在追求穩定的、協調的、可持續的發展。我們要著重把握好三個預算：經營預算，財務預算，投資預算。經營預算是產出問題，重點要重視收入質量，目的是在業務經營上取得現金回報；財務預算是效益問題，要講成本控製，目的是在資本經營上取得價值創造；投資預算是投入的問題，重點是在資本性投入上取得投資回報。”
“節流”的第三步，叫“管轉錢袋子”。錢要流轉起來才能帶來效益，把錢放在袋子裏死死捂住誠然不行，但讓錢停留在賬麵上則更不科學，且危害更大。由於曆史的和競爭原因，在甘肅電信450萬用戶帶來的28億元的大盤子裏，有相當數量的錢就是“概念錢”——欠賬。欠賬不清，不僅危害企業當前的現金流，更易造成曆史呆賬、壞賬甚至“黑賬”，嚴重影響企業運營效益。要賬清欠，從來都不是一件好差事。但不好也得做。
從2002年開始，由於日益嚴重的資金壓力、投資壓力、競爭壓力、財務管控壓力，甘肅電信從嚴格考核開始，走上了茫茫的清欠之路。通過集中清理、集中清欠、欠費買斷、法律維權等方式，幾年中共收回欠費數億元，取得了良好的效果。