為了促使企業加強資金管理，2003年1月，甘肅電信開始推行“百元業務收入定額工資含量考核辦法”。其基本思路，就是依據各企業連續兩年的業務收入與工資支出為基礎，核算和確定該公司每100元業務收入中工資總額的比率（定額），然後按照該公司本年度實際完成的業務收入總量，核算其工資總額。說得再明白一點，工資不僅在不同崗位之間會有差異，在不同發展業績麵前也有差異，每個人的努力都會與本人、與他人、與整個公司的工資總額直接關聯。
“說了多少年了，今天這個才算是真正實現了‘掙工資’——個人為企業掙，人人為自己和他人掙，下級公司向上級公司掙。每一個人都必須關注公司的經營成果，都必須關注市場，關注競爭，關注效益，關注成本。”
這一切，大大地促進了效益的提高。“公司化運營四年來，我們企業用戶激增3倍多，年年超額完成計劃任務；業務收入連年保持高位數增長，總數四年淨增近三倍；成本費用以平均3．7％的幅度逐年下降，四年降低成本一成半。”2004年6月，在上市慶功大會上，恩廣禮總經理抑製著內心強烈的激動之情，自豪地說。
投資拉動與價值驅動——走向輝煌
2004年7月22日。
仲夏之節，蘭山之巔；山河蒼蒼，群英薈萃；日月之光，交相輝映……
在甘肅電信高級管理層研討會上，那些閃爍著理性光芒的思想火花一次次劃過寧靜的夜空。
“效益與競爭的矛盾要具體問題具體分析，效益還要分眼前的、長遠的、全局的、暫時的，然後根據利弊得失決定其價值和價值取向。”
“營銷講成本，收入講質量，競爭講策略，服務講誠信。”
“財務指標是企業品牌的實際內容，是企業價值的直接標誌，是企業的標準像。資金是我們企業的血脈，充足的現金流，合理的資金結構，較強的資金運營能力，是上市公司衡量我們的重要標誌。我們要進一步重視對資金的應用和管控能力，要增收節支，做到‘收入顆粒歸倉，成本滴水不漏’；要控製資金流向，提高資金使用效率，尤其要增加自由現金流；要加強成本控製，優化成本結構，管控成本均衡；要強化資金內控體係的建設，建立分層負責、權力製衡的內控機製，實現由事後控製向事前控製轉變，由控製財務收支向控製整體資金鏈轉變。”
“我們現在不是單純的追求收入，而是更要追求收入質量；我們隻有追求成本控製，才可能有利潤；我們的投資一定要講求回報，要搞好投資預測、市場預測。歸根結底，我們就是要確保實現收入、利潤、現金流的共同增長。這幾句話的邏輯關係是：收入是基礎，收入是源泉，但有了收入不一定就有現金流；成本控製不好，就不一定有利潤；有了收入和利潤，如果投資控製不好，就不一定有自由現金流。”
“上市後，企業發展不僅要快，而且要健康、持續、穩定。現在不能僅僅認為電話用戶數越多越好、投資規模越大越好、業務收入增長越快越好，在一定意義上來說，也不是我們的利潤增加的越多越好。因此，僅僅有用戶、有資產規模、有業務收入、有利潤是不行的，還需要一步步地深化，最後要有自由現金流，有淨資產收益率，這樣才能實現企業價值、股東價值和市場價值。”
“最關鍵的是要把我們的企業由投資拉動型向價值驅動型轉變，這是最重要的一條。投資拉動隻能把企業在一定時期做大，但不能做優、做強。要實現這個轉變，就是財務工作會議上提出來的四個追求、一個確保：追求質量的收入增長理念，追求利潤的成本控製理念，追求回報的投資管控理念，追求企業價值最大化的發展理念，確保實現收入、利潤、現金流的共同增長。”
從內部到外部，從效率到公平，從數量到質量，從速度到效益，從效益到價值……
閉環，集約，全麵，穩定，健康，和諧……
甘肅電信，已走向了和諧。