在采訪你之前，我們與天津港的眾多管理者進行過交流，了解到了他們對你的評價。我們聽得最多的評價之一，就是“好像沒什麼事能難住於董。很多大家覺得不可能做成的事，一到他手裏，就能做成。”
他們講述了這樣一個故事：
2005年，天津港東疆建設領導小組給市政府寫的報告中提出，2007年建設東疆保稅港區一期。時任常務副市長的黃興國同誌把“建設”的“設”字劃掉，改為了“成”。一字之差，工期相差了將近20個月。興國市長的批示一下來，大家議論紛紛。大部分人認為2007年建成東疆保稅港區太難了。因為當時那個地方還是一片汪洋。而你卻說：東疆保稅港區的開發建設關係濱海新區開發開放的大局，我們要千方百計地把市委市政府的工作部署變成現實。經過半年多的周密計劃，東疆建設指揮部一份嚴密的工程計劃網絡圖製定出來了。根據這個網絡圖，市長提出的要求是可以實現的。於是，你在2005年11月6日以一種看似輕鬆實則鄭重的語氣向黃市長保證：“2007年底飲酒東疆！”
2004年東疆港區還是一片灘塗2008年東疆港區已初具規模，終於，在所有人的努力下，東疆保稅港區如期用20個月時間完成了一期封關運作。
我們很想知道，什麼事都難不倒你的力量是什麼？
於汝民：我也隻是一個常人。在企業的發展過程中，曾經有無數個天津港奇跡與天津港速度，有無數值得驕傲的閃光點，以上你提到的隻是其中的一個代表，而推動這些奇跡和速度的關鍵是天津港整個領導團隊的超強戰鬥力和凝聚力。我們這個團隊有非常好的傳統：重大問題集體決策，已經決策的事項大家就全力以赴地執行。這些年，天津港之所以能取得一些成績，靠的就是我們領導班子的集體智慧和力量。同時，我們這些年也培養和鍛煉了一支特別能吃苦、特別能戰鬥、特別能奉獻的中層幹部隊伍。你剛才提到的東疆保稅港區建設，東疆建設指揮部的張麗麗總指揮、劉欣副總指揮、郝宏副總指揮等同誌都幹過大工程，有豐富的工程建設經驗，有很強的事業心、責任心，有紮紮實實地工作作風，正是這一群人奮戰在第一線，才使本來看似完不成的任務，在大家的努力下完成了。你剛才談到了天津港領導班子是一個凝聚力很強的領導團隊，同時天津港也擁有一支非常優秀的中層幹部隊伍。這些都是非常重要的，我們想了解的是你本人不論是作為總裁還是董事長，你在領導班子和廣大中層幹部形成過硬的工作作風方麵要起到什麼樣的作用呢？
於汝民：著名管理學家哈羅德·孔茨在《管理學》這本書中對領導作了如下定義：領導一般可簡單地解釋為影響力，或對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情願地為實現群體的目標而努力。我認為，作為企業領導的一個重要作用就是在困難麵前要表現出勇氣和信心，從而帶動整個團隊在困難麵前具有勇氣和信心。我有一個理念，就是不遺餘力地做好我認為必須做的事情。我不僅是“不撞南牆不回頭”，即使是撞了南牆也不回頭，我非得把南牆撞倒了。我希望用我的這種信念影響天津港的領導團隊。當然，我的這種理念和作風的形成也是天津港曆任領導帶出來的，是天津港的企業文化造就了我的個人品格，我經常提醒自己一定要做天津港所特有的不畏困難、勇於拚搏優良傳統的繼承者，我也希望能成為這種優良傳統的傳播者。據我們了解，從1987年至1997年，天津港煤炭的吞吐量一下子從1700多萬噸到了5000多萬噸，增長非常快。就在煤炭成為天津港的四大支柱貨類之一、為企業帶來滾滾財源的時候，你們作了一個決定：把北疆的煤炭作業全都移到南疆。“北煤南移”是一個艱苦、複雜的工作，在短時期內衝擊了一部分人的既得利益，所以出現了一些不同的聲音，當時你們為什麼敢於下決心做這件事？
於汝民：你提的問題更加直觀地表現出了天津港領導團隊的超前思維和推動工作的決心與魄力。至於為何要做這件事，是因為煤炭業務造成的“黑色困惑”。
我們裝卸的煤炭是“多品種、小批量”，運到天津港以後要分別堆放，需要占用大量的場地。當時，到處都是煤，僅天津港周邊和塘沽區、開發區周圍就形成了大約200多個煤炭倉儲點。
那時一刮風，天津港就是一片黑。這個景象我們可以從1996年以前天津市做的衛星遙感圖上看出來。有人說：“你這兒比中東的沙暴還要厲害，完全是黑暴，風一刮什麼都看不見。”這樣一來，不僅環境受到極大的汙染，連集裝箱的發展也受到影響，因為集裝箱運來的時候挺好，可再運回去都變成黑的了，影響了天津港的發展，也影響了附近天津開發區的發展。所以，當時就提出一個概念叫“黑色困惑”。為什麼叫“黑色困惑”？就是因為煤炭已經成為天津港的支柱性貨類，到1997年，天津港的煤炭吞吐量已經達到5000萬噸。放棄煤炭業務對天津港的發展影響極大；可繼續發展煤炭業務，解決汙染問題就是必須的。俗話說：“魚和熊掌不可兼得”。你們既要保證天津港的支柱貨類不斷增長，又要解決煤炭汙染問題，那麼，你認為主要困難在哪裏？