企業搞戰略已成了一種時髦，戰略也成了企業中使用頻率最高的一個詞彙。記得幾年前，有一家很大的國外企業在它的戰略規劃中甚至包括了企業辦公室的茶水房戰略。雖然這樣，具有諷刺意味的是，有統計說企業所製定的戰略有70%沒有被真正執行過。其實，在戰略上完全失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略競爭中拉開了距離，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用。
實際上，戰略與執行的關係就是人和事的關係。人和事的關係蘊涵著深刻的哲學道理，是虛與實、無形與有形的關係。人與事的關係，人一定在前麵，人是根源。但僅知道人重要是不夠的，還要組織好這些人完成共同的目標。這裏的人不是指一個人，而是指一群人。同樣一件事，有一群人做好了，另一群人做不好，這就是團隊與個人的區別。
團隊一詞在企業界也用了很久，言必稱團隊成了企業中的語言習慣，因為大家都知道企業中一個人或少數人難以幹成什麼事，要成事大家必須是一體的。團隊的提法開始起到了很好的凝聚作用，可慢慢地這個詞用多了，也不再深究它的含義，作用也就難再深入了。可見，什麼概念都不能隻停留在一般號召的層麵。盡管如此，企業的真正生命力一定是來自它的團隊、它的價值觀和由此產生的使命和目標，這是企業的內在核心動力。
過去我們常說一句話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，這句話往往被當作組織效率低的借口，它實際上也是一種潛在的人與事的觀念。同時，我們還常說另外一句話，叫“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，這也是一種潛在的文化觀念，這句話從集思廣益、掌握更多信息來講是對的。可前麵剛講過三個和尚沒水吃，怎麼又說三個臭皮匠會比一個諸葛亮好呢？
但事實是，現實生活中，一個和尚也可能沒水吃，如果他不會挑水；兩個和尚也可能沒水吃，如果他們不會抬水；而三個和尚也可能有水吃，隻要他們能找到一種吃水的方法。這種方法可能是領導的，可能是分配機製的，也可能是團隊組織的。同時，三個臭皮匠在一起，也可能不再變得像諸葛亮一樣聰明，反而會吵架，還不如一個臭皮匠。結果，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”也就變得不確定了。
其實，三個臭皮匠能不能變成諸葛亮，三個和尚能不能有水吃，不是取決於人的數量多少，而是取決於內部的組織係統好不好。一個好的團隊，一定有三個地方做得好：一個堅強的領導者、一套順暢的溝通學習機製、一係列凝聚人心的製度。這種團隊不是一種鬆散組織下一般的大眾參與，而是具有強大執行力的一個整體，所以這三個要素是重要的。
理解了這三個要素，我們才能理解為什麼天津港能頂住那麼大的壓力，把北疆的煤遷到了南疆進行作業，為什麼天津港能克服那麼多的困難，僅用20個月時間建成東疆保稅港區一期，僅用8個月時間建成天津國際貿易與航運服務中心。
理解了這三個要素，我們才能理解為什麼於汝民從來不輕視不同意見，不斷通過與下屬喝茶聊天、在黨校講課、開展讀書研討等活動，統一大家的思想。
理解了這三個要素，我們才能理解為什麼給處級幹部過生日、發生日短信、送生日禮物會成為於汝民雷打不動的習慣。