在很多企業中，文化因素常常被當作一個“剩餘的可變項”來搪塞。人們一般從戰略設計的視角研究企業，關注團隊任務如何架構，如何製定決策、有效溝通和設置團隊功能；或者從政治的視角來研究企業，關注企業利益相關者如何參與經營，如何相互影響，以及企業如何處理衝突；人們很少從文化的視角來研究企業的成敗。而你如何看待企業文化在企業發展中的重要作用？
於汝民：在我看來，企業文化就像基因一樣，它總是不知不覺，但又無處不在，最終決定企業的發展軌跡與成敗。優秀的企業文化能夠讓你感覺到它的存在。比如，一個追求穩健的企業，就會形成一種穩健的文化，一旦企業實施變革，這種文化就會對變革形成阻力和抵製。同樣，如果一個企業擁有追求快速發展的文化，它就會有推動企業快速發展的衝動，這種衝動是不會以少數人的意誌為轉移的。作為一個企業的決策者，也正是由於企業文化的這種特性，能夠像水和空氣一樣，滲透於企業管理的方方麵麵，我們才深感文化的威力。天津港這樣一個老企業幾十年來長盛不衰，近些年又獲得了快速發展，你認為原因在哪裏？
於汝民：在天津港的發展過程中，有三大現象不得不引起我們思考：一是自1952年天津新港重新開港後，在56年的發展曆程中，天津港的生產經營業績持續穩定增長，較少有大的波動；二是天津港經曆了改革的洗禮，包括改製的風暴，卻能保持和諧發展，內部未曾有過大的衝突；三是天津港有超前的戰略思維，能夠始終抓住機遇，超前半拍，創造了“擁有中國規模最大、開放度最高的保稅港區，成為中國大陸港口第一家股票上市公司”等無數個中國之最。可以說，對於任何一個企業來講，要做到這三點都很不容易。要尋找上述現象背後的原因，就必須從文化的視角來看待天津港。這樣說來，企業文化對天津港50多年的發展是至關重要的，在你看來，是什麼樣的文化基因推動天津港創造了剛才說的“三大現象”？
於汝民：天津港有很多優秀的文化基因。
天津自古以來地處大運河北端，瀕臨渤海，有“地當九河津要，路通七省舟車”之說，天津港從1860年對外開埠，距今已有近150多年的曆史了。天津港的曆史最早可上溯到漢代，自唐代以來形成海港，到了清朝，李鴻章開始洋務運動，成立招商局，港口成為其重要的業務模塊之一。在這個過程中，南北、東西、中外經濟文化在這裏不斷交流融合，逐漸形成了開放、包容的文化特點。在這種背景下，人們接受新事物及外來事物比較快。
從天津港的發展曆程看，它繼承了很多老招商局的衣缽，而招商局是洋務運動的產物。如果從企業文化角度去分析，天津港的企業文化最早是一種買辦文化。這種買辦文化中不乏開放的基因。
解放之後，我們長期在計劃經濟體製下運行，形成了一種相對比較封閉的思維模式。那種開放的、包容的、多元的文化受到了壓抑。
改革開放以來，不僅天津港的生產建設得到了快速發展，人們的思想觀念也發生了根本性變化，我們的傳統企業文化被激活。30年來，天津港有很多“全國第一”，為什麼這些事件能夠在天津港產生？因為我們本身就存在開放的文化基因，雖然經過長期的休眠，但它還是被激活了。盡管天津港有如此優秀的文化基因，能多次成為行業第一個吃螃蟹的人，但是不可否認，在這些傳統的文化基因中也存在一些缺失。
於汝民：我承認這一點。例如，不患貧患不均的觀念根深蒂固，你不要太落後，也不要太冒尖；我不要太落後，也不要太冒尖，大家都平平穩穩，都能過得去。這些不良的企業文化如果不去掉，不能夠用積極上進的企業文化來衝擊和改造這種文化，天津港要獲得長足的發展，是很難的。所以，在新的曆史條件下，就要主動、自覺地去推動企業文化建設，構建符合企業實際的、具有時代精神的價值觀體係。
其實，企業文化同社會文化一樣，在發展的過程中並不是一成不變的，也會根據外界環境的變化，包括行業特點、時代發展、戰略焦點等，剔除不適宜的文化因素，注入新的文化元素。就像佛教傳入中國之後，佛陀的思想和老子的思想彙合在一起，就產生了令人不可思議的禪宗。2002年，天津港提出了“發展港口、成就個人”的核心價值理念和把天津港建設成為一個興旺和諧的大家庭，一支訓練有素的軍隊，一所培養人才的學校的企業文化建設目標，後來逐漸形成了以三大目標為“三足”，以核心價值理念為“兩耳”的“鼎”文化。你們提出的新文化體係跟以前的文化體係相比，有什麼不同呢？
於汝民：在解放後的幾十年裏，天津港長期在計劃經濟體製下運行。當時，生產力水平低下，港口作業靠的是人拉肩扛，艱苦奮鬥、吃苦耐勞成為整個行業的精神。當時那種管理模式的特點是服從和紀律，它缺乏的是以人為本。我們在2002年提出了“發展港口、成就個人”的核心價值觀，就是要充分體現以人為本。
為什麼這麼說？“發展港口”就是要把天津港做大、做強，為國家創造財富、為社會創造價值、為企業創造效益，實現天津港全麵、協調、可持續發展；“成就個人”就是在港口發展壯大的同時，為員工、客戶以及與港口息息相關的社會成員搭建施展才華、實現自身價值的平台。在這句話中，“發展港口”是“成就個人”的前提，隻有港口發展了，才能為個人發展創造無限的機會；“成就個人”是“發展港口”的原動力，將個人事業追求融入天津港事業發展之中是“成就個人”的最好選擇。
可以說，這句話的本質邏輯就是“以人為本”。它解決了發展目的的問題，企業發展的目的是人；解決了發展動力的問題，企業發展的動力也是人，是為了所有人的切身利益。所以，它能夠最大限度地調動人的積極性、創造性，使企業快速、科學、可持續發展。我們注意到，在全社會認真重視“以人為本”這個理念之前，你們就已經開始把它作為天津港的基本信條了。你們當時是怎麼意識到這一點的？
於汝民：堅持以人為本的管理理念，我們醞釀了很長時間。有兩件小事對我的觸動很大。
一件是天津港的一位總工去世了。他去世之後一個星期，辦公室的人員到他家裏通知家屬他用過的手機要交公。這件事一出來，家屬有意見，大家也議論紛紛，說是人一走茶就涼，而且涼得太快了，讓人覺得寒心。還有一件事情，天津港的工人調動工作，在原崗發的工作服一定要上交。
其實，在以前那種計劃經濟體製下，這些是再正常不過的事情。那個時代的體製背景，造就了當時人們的思維方式和行為方式，也就形成了那樣一種文化氛圍。可我當時就想：這個總工去世了，他的手機要回來以後誰會用？給誰用都不合適。實際上，工作服也好，手機也好，它反映的是這些東西是寧可丟掉也不能歸個人。所以，這看似一個非常正常的事情，卻是一個非常不近人情的處理態度，也體現了傳統文化中的消極元素。如果換個做法，這個人去世了，你把他生前用的手機送給他家人作一個紀念，說下個月我們不能報銷話費了，因為人不在冊了。這樣處理，比把手機收回來要好得多。
有人認為，收回手機和工作服是嚴格管理。但是這實際上反映的是一種缺乏人情味的管理，反映的是缺乏人情味的企業文化，長此以往，無法培養員工對企業的忠誠。員工會想：我到企業來的唯一目的就是掙錢，因為人一不在，一切人情的東西就全沒了。所以，我當時就考慮要改變這一切，要改變這種忽視人的作用、沒有人情味的做法。這對提高企業凝聚力是非常重要的。你當時為什麼想要突破或改變原來的文化元素呢？
於汝民：到了2000年左右，在我心目中，以人為本已經形成一種哲學理念了。那時候，我曾經和一位朋友談論中國曆代盛衰成敗的原因，他的觀點對我有很大啟發：凡是中國曆史上比較興盛的時期，都是重視“人”的時期。作為儒家《五經》之一的《尚書》，有一個著名的觀點，那就是“民為邦本，本固邦寧”。雖然曆代都把《五經》作為治理國家的重要原則，但是唯有遵循這條原則的朝代，才能夠得以興盛，而蔑視“人”的朝代則走向衰落，甚至滅亡。管仲擔任齊國國相數十年，幫助齊桓公治國理政、稱雄諸侯。他在豐富的實踐經驗基礎上，也總結出一條原則，那就是“夫霸王之所始也，以人為本，本理則國固”。
同樣的理念還可以體現在軍隊建設上。1927年9月，毛澤東率領秋收起義的部隊來到江西永新縣三灣村。那時候，新生的起義軍減員較大，人員不足1000人，組織很不健全，思想相當混亂。毛澤東在那裏領導進行了著名的“三灣改編”。在這次改編中，在軍隊內部建設上的內容是：確立軍隊內的民主製度，建立“士兵委員會”，實行政治民主，經濟公開，官兵平等，消除舊軍隊的雇傭關係。這與舊軍隊中官兵不平等，甚至隨意體罰士兵的做法截然不同，是一次體現著“以人為本”原則的改編，從而奠定了新型人民軍隊的基礎。曾經與紅軍交過手，也曾經有過合作的張學良將軍晚年談到紅軍長征時說：“他們（指紅軍）的隊伍帶得真好，如果是我們在（處在長征的）那種情況下，士兵早就跑光了，誰還跟你走呢？”其實，在軍隊這樣的組織中，隻有以人為本，才能讓士兵通過相互交流，感受到尊重與平等，熱愛自己所從事的事業，充滿信心和激情的推動目標實現。