古今中外，大凡成功者在總結成功原因時，都會總結出在用人方麵的很多經驗，你能談談你在用人方麵的一些體會嗎？
於汝民：借用司馬光的一句話，就是八個字：“用人如器，各取所長”。
金無足赤、人無完人，所以也就不能用完人的標準去求全責備。如果一個企業領導總是求全責備，而不能用人所長，那在他眼裏就可能沒有好幹部。曾國藩說過：“世人聰明才力，不甚相懸，此暗則彼明，此長則彼短，在用人者審量其宜而已。”這段話道出了人無完人，而用人者要考慮如何用其所長的道理。
漢朝開國皇帝劉邦曾經跟西楚霸王項羽進行了長達五年的楚漢之爭，創造了曆史上有名的以弱勝強的案例。後來，有一次他和大臣們談話時說道：“要說善於謀略，運籌帷幄，決勝千裏之外，我肯定趕不上張良；要說發展國內經濟，增強國家經濟實力，充實國庫，我肯定比不過蕭何；要說領兵打仗，攻城拔寨，攻無不克戰無不勝，韓信要比我強多了，但是我能夠領導他們。”我認為這段話一語道破了劉邦取勝的天機。他不但將這麼多的大將收到麾下，還有條不紊地安排韓信帶兵，張良出謀，蕭何保後，把手下的人才放在最合適的位置，最大限度地使用了人才。“善將將”——這就是劉邦的用人之道。
我們經常講要辨證地看問題，對於用人，我們也要辨證地看。打個簡單的比喻，我手裏有一個“放大鏡”。對於一個人的主要優點，我經常用“放大鏡”去看，去識別好人、強人和能人，抓住主流，讓他們展示才能；而對於有些可能非常有發展潛力的幹部，他所體現的次要的、可以容忍的缺點則不能用“放大鏡”去看。俗話說：“容己者易，容人者難”。要寬容別人的缺點需要很高的境界和胸懷。對於一個企業領導者，不單單是要容忍別人的缺點，還存在一個幹部的使用問題。從人才使用的角度來說，你認為哪些缺點是可以容忍的，哪些是不可以容忍的？
於汝民：比如說，有些幹部工作很有魄力、很能幹事，但在工作過程中批評下級的時候嚴厲了點，群眾對他有些意見。對上級說話太直了點，他說的話有時讓你感到不太舒服。相比之下，我覺得他的說話方式就是小節。那些看起來沒有什麼弱項，但也絕無強項的幹部很難用。為什麼？因為他沒有任何特點，無法看到他個人能力素質中的特長。這樣的幹部很難有針對性地培養起來。
我們舉個例子。日本著名企業家鬆下幸之助（以下簡稱“鬆下”）在選用人才時是非常慎重的。有一次，他卻“意外”地選用了一個“外行人”。
“二戰”後，鬆下接管了一家經營唱片和音響的企業集團。為了使企業在戰後盡快恢複生機，鬆下經慎重考慮，決定邀請野村先生來挑此重擔。野村是二戰時期的日本海軍上將，退役後任外務大臣。當時周圍的人對此事都不理解，甚至提出反對意見，認為野村是將軍，打仗還行，經營企業則是外行了。但鬆下堅持自己的想法。
上任初期，野村也確實對業務不在行，對唱片音響更是一竅不通。所以在工作中，曾發生過這樣一段小插曲——在一天的幹部會議上，有人提議要和美空雲雀簽約出版唱片，但野村卻茫然地問：“美空雲雀是誰？”美空雲雀是當時日本家喻戶曉的歌星，經營唱片公司的社長竟然不知道，由此有人把這件事當作笑柄。
其實，野村擁有非常重要的素質——高超的用人本領，一流的智力水平。野村的任務就是把該唱片公司的一流人才用好、用活。鬆下正是看上了野村這個最重要的優點，並把它作為管理者最重要的素質之一。事實證明，該唱片公司就是在這樣一位不知道美空雲雀是誰的社長的努力下，從廢墟中迅速崛起的。
在天津港，我們也形成了一個很好的用人氛圍。例如，我們有一位基層經理工作有思路、有魄力，經常在經營管理中提出一些有創意的思路和做法。有些人對他的這些思路和做法不接受，提出一些非議。我們請組織部門到那個公司去調研，印證了我們對這個幹部的判斷是正確的。於是，我們就大膽支持他的工作，後來他成為我們中層幹部中的先進典型。用這樣的人是極富挑戰性的，因為畢竟有些不足還是可能對工作造成影響，你難道不考慮用人風險嗎？
於汝民：是的，但是我們在實際工作中很難找到沒有缺點的幹部。因此，在用人問題上需要遠見和魄力。
對於雖然有缺點，但同時有特點、能幹事的人，首先要把他放到適合發揮他特點的位置上，讓他在實踐中摔打，讓他的長處能夠發揮出來。同時，要隨時了解他在工作中暴露出來的不足並及時加以指正。雖然有些人的缺點確實很難改正，但這也沒關係。例如，有的幹部很有開拓精神，但他工作起來缺乏細致，甚至在處理人際關係方麵也有缺點。對這樣的幹部就先讓他去開創一個新的事業，等他打開了局麵之後，可能他工作不細致、人際關係處理不好的弱點就暴露出來了。到了這個時候，無非給他換個地方，讓他再去開創新的業務。這有點像在排球比賽中，及時調整發球的那個運動員一樣。有的運動員發球特別好，其他方麵的技術一般，那麼就到發球的時候把他換上場，等發完球再把他換下來。這樣就使他的特長得到了充分的發揮，也避免他的其他技術不足影響整個團隊的實力。如果拓展一下，我們就會發現，其實你用人所長的基本原則背後，隱含了一個重要邏輯：就是要把合適的人安排在合適的崗位上。
於汝民：對。用人不但要知人善任，還要量才適用，要考慮能力和職位的匹配。如果把有特長的人安排在適合他們的工作崗位上，就可以充分利用他們的聰明才智，他們在自身價值得到充分體現的同時，會對企業產生一種知遇之恩的心理，會很有歸屬感。這也解釋了一種現象，為什麼有些員工麵對外界高薪的誘惑，能不為所動而安心工作。因為他們能夠從事發揮自身優勢、體現自身價值的工作，會很有主動性和成就感，會更多地進行自我管理，那工作績效自然也會隨之提升。同樣，安排不合適的、沒有優勢的人去做同樣的事情，就不但不能給企業帶來好處，對他本人的成長也不利。把合適的人安排在合適的崗位上，就需要對幹部的優缺點了如指掌，你們怎麼才能做到這一點呢？
於汝民：在天津港有一整套人才發現、使用、培養的製度。我們實施了三個“十、百、千”工程，其中一個是後備人才的“十、百、千”工程，就是通過層層選拔產生十名集團領導級、兩百名處級、一千名科級後備幹部。這樣就使我們在用人方麵有了很大的挑選餘地。這就相當於排球隊的候補隊員。同時，我們對後備幹部進行經常性地跟蹤分析考核。我們的這種跟蹤分析考核不僅局限於他們的工作表現和業績，而且包括他們的性格特征、思維方式等方麵。這樣我們用起幹部來就會心中有數。另外，我們還有對基層領導班子的定期分析製度。通過這樣的定期分析，我們不但可以了解每個班子的工作情況，也可以了解每名幹部的精神狀態、工作能力、性格特征等方麵。這就為我們配備好班子，使用好幹部作好了準備。在國有企業中，仍然堅持黨管幹部的原則，黨管幹部有一套用人的標準，而企業是一個經濟組織，它在用人方麵的標準應該與黨政幹部有所不同。你認為應該如何將兩個方麵的用人標準結合起來？
於汝民：其實，我認為，在用人方麵，無論對黨政幹部還是企業幹部基本要求是一致的。我也不認為黨政幹部與企業幹部在使用方麵有不可逾越的障礙。在國內外有許多原先從政的人，到企業幹得非常成功；也有一些從商的人，從政後也非常成功。因此，兩者在用人標準方麵不應有太大差別。不過根據我個人的體會，除了我們一般的用人標準之外，企業領導具備下麵幾方麵的素質也非常重要。