韋爾奇來中國，中糧集團總裁寧高寧問他：“中國企業家用人方麵弱在哪一塊？”韋爾奇回答：“企業家就是一手拿化肥，一手拿種子的人，中國企業家就差在這一塊。”你也是像韋爾奇這樣培養人才的嗎？
於汝民：我不是一手拿種子一手拿化肥的人。為什麼這樣說呢？
於汝民：實質上，韋爾奇所謂的培養人才是帶動一個團隊的意思。對於培養人才而言，並不是想象的那樣，首先選定三五個人，做為種子，種下種子，不斷地施肥、澆水，然後這幾個人就成為了人才。根據我的經驗，人才培養不是這樣一個過程。其實，人才培養是一個動態的過程，在不同的時期，你總能不斷地發現新的人才，所謂人才輩出，就是體現了這種人才不斷湧現的過程。作為企業領導，不斷發現湧現出來的人才，並把他們放到適合的位置上，給他們施展才幹的機會。這就是對人才的培養。有一篇文章叫《矽穀：生機盎然的墳場》，講的是美國矽穀創業者們的故事。矽穀正是靠不斷“埋葬”一代又一代的優秀人才，才構建了今天的繁榮，也正說明了人才培養的動態性。可是，這樣一個過程是不是太殘酷了？
於汝民：古人講：“經世之道，識人為先”。作為領導，首先要善於發現人。如何發展人才呢？就是要在企業的生產經營的實踐中，發現提拔那些業績突出的幹部。這些年，我們就是通過幹一些大工程，開拓一批新業務，不斷發現和培養人才的。當然有些人不一定拿來就能用，但要有可培養的潛力。
發現了這個人怎麼培養使用？那就要給他機會，要把他放在重要崗位上，給他壓重擔子。如果他擔得起，就是個苗子，就會自己成長起來，這就是培養。其實，人才的成長主要憑內因、靠自己，不是靠外力，不是靠施肥澆水。給他機會，給他土壤，就是對他最大的培養。雖然施肥澆水是必要的，但更重要的是，他必須得有頑強的生命力，就像嫩芽能頂起磐石。如果他自己不能破土而出，而是靠你加肥加水成長的話，就不能成為一個有生命力的苗子。給人才以施展才幹的機會，讓他通過自身的努力成長起來是人才培養的一個重要方法，是不是意味著對人才不需要特別培養呢？
於汝民：我並不是說除了給人才以機會和舞台讓他脫穎而出，就不需要特別培養了。其實，在天津港還是非常重視人才培養的。我們製定了10年人才規劃。預測了今後10年內天津港需要的各類人才。例如，需要多少名、什麼樣的科技人才，需要多少企業經營管理人才，需要多少企業領導幹部等。我們根據人才需求預測，製定了培訓計劃。對青年幹部我們還鼓勵他們進行職業生涯設計，同時，對其在職業生涯設計中的學習進修也給予物質上的獎勵。你剛才說的那些對人才的培養都是從組織的角度來說的。你作為董事長、黨委書記，在對人才的培養上是否要更多地發揮作用呢？
於汝民：天津港是國有企業，絕不同於民營企業或外資企業，我們對幹部的使用必須按照黨管幹部的原則行事。我作為董事長、黨委書記，不能超越組織提拔使用任何人。但是，作為董事長、黨委書記，選好人、用好人又是我的工作職責。因此，這就要處理好個人與組織的關係。既要按照組織原則行事，又要盡職盡責發揮好作用。作為一個國有企業，幹部使用問題首先是一個組織行為，但是你個人對人才培養有些什麼樣的見解呢？
於汝民：人才需要培養，培養要給他環境，要給他鍛煉機會，要給他學習機會，要讓他去經風雨、見世麵。生物學家達爾文的進化論中認為物種進化遵循的一個法則就是：優勝劣汰、適者生存。從這個角度來講，給人才壓擔子的過程，就是對他培養的過程，也是他自己成長的過程。我們要不斷地發現優秀的苗子，不斷地讓他去經曆風雨。他自己成長起來，就一定會有頑強的生命力。所以，越是我看好的人，我越可能會把他放到最艱苦的環境中，去幹最難幹的事情。這個做法有人不理解，對我說：“你讓他去不是讓他受罪嘛，弄不好他會折在那兒。”我認為，如果他折在那兒，那沒辦法，這證明他不是那個材料。
所以，正如我剛才所說，人才培養是個動態的過程。確實，可能起初十個苗子，但幾年以後淘汰了五個，又發現了五個，最後留下的，才是真正的苗子。隻有發現並留下真正的苗子，才有利於發展人才梯隊。盡管天津港內部已經有了一整套人才儲備和使用的體係，但是借助外腦或積極引進外來人才也是提高企業活力的一種方式，你對此有何看法？
於汝民：天津港作為一個老的國有企業，有很好的人才基礎，高級工程師以上的技術人才有320名以上，同時還有300多名經營管理人才。對於各級領導幹部的需求以自我培養為主。但是，我們也注意引進一些急需的、特殊的人才。例如，當我們發展金融業務時，原先我們沒有這方麵的人才，就要引進，在規劃建設方麵我們也引進了一些人才。這些人才的引進總體上看是很成功的。新引進的人才能適應天津港的企業文化嗎？