我們回顧天津港每一年的發展，在其背後都能看到一個有力的激勵和分配機製。2003年，天津港實現了年度吞吐量三千萬噸的跨越，集團公司召開慶功大會，對完成吞吐量一千萬噸以上的公司老總披紅戴花，每人獎勵10萬。當時公司上下有很大震動，因為以前沒有過。到了2005年，天津港集裝箱的任務目標是480萬標箱。天津港有嚴格的績效考核，所以，能不能完成這480萬標箱的任務，可以讓中層幹部的獎金水平差50%。這樣的獎勵力度直接帶來的就是業務部門的壓力。據說，有一位業務部部長找過你，說他的壓力太大了。下麵的人找他，對他說“我們能不能得獎就靠你了”。可以說，這些都是典型的差別獎勵政策，而且這一政策在員工中引起了極大的反應。你們為什麼要實行這樣的獎勵政策？
於汝民：我在前麵說到，天津港的傳統文化存在一些缺陷，不患貧、患不均的觀念根深蒂固，這種意識跟我們現在倡導的“追求卓越”是不相容的。我們的辦法是，用一係列的事件去衝擊這些舊觀念。比如說給績效優秀的老總披紅戴花、發獎金，實際上就是對不符合當今市場經濟體製要求的觀念進行衝擊。
更進一步來講，我認為人需要不斷的刺激，感官也好、知覺也好、嗅覺也好，要不然就沒有感覺，沒有感覺就麻木。企業領導團隊也一樣，要保持活力就要不斷刺激。相信你肯定知道“鯰魚效應”。說的是挪威的漁民駕駛漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚時，卻發現大多漁船上的沙丁魚都死了，隻有一個叫漢斯的漁民捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。為榮獲特殊貢獻獎者披紅戴花。
其實，我們這些做法也是“鯰魚效應”的另一種體現。是用這種觀念上的“鯰魚效應”去衝擊，讓各級領導幹部深刻體會到：我在這樣一個崗位上，就必須做出相應的業績，否則不但經濟上得不到獎勵，而且也不利於個人的成長。所有上麵采取的手段，都是為了一個目標，就是最大限度地激發人的潛能。據我們了解，你在2003年初立了一個規矩：每年1月份上班的第一天晚上，你要宴請主管生產的副總經理們，而且這個宴請是分三六九等的。完成任務的第一名喝的酒是水井坊；能夠完成任務的，喝的是茅台酒；而完不成任務的隻能喝二鍋頭。我們聽到你這個做法感到很有新意，但不知道你當初是出於什麼樣的考慮，設計了這麼樣一個有鮮明特色的活動？
於汝民：這不能不提到中國人的文化背景。說白了，中國人都好麵子，尤其是大家在一起的時候，都有一種不服輸的心理。喝酒是一種儀式，可以讓大家都坐到一起來賽一賽。沒有誰願意比別人差，你想要在眾人麵前有麵子，那麼就隻有加倍努力工作。這就像是戰場上的大將，仗打完了，誰有功勞了，就要論功行賞。這種方式，在那樣一個場合，很能激發這些生產老總們的激情。第一名的，心裏非常高興，未完成任務或者是完成不好的，在這個場合下，心裏肯定是感慨萬千。其實，這個宴會還有一個情節，就是要給這些分管生產的老總們發兩套旅遊機票，是本人和夫人的。這兩套機票也是有講究的，完成任務好的，可選擇到國內任何一個地方的機票；完成任務差的，隻能選擇長江以北的地方。因此，你今年任務完成得不好，回家向夫人都不好交待。其實，這些做法都是為了達到一個目的：激勵下屬，給團隊輸入激情。這讓我們想起一個案例。
美國加州的航天器生產公司，決定在聖誕節用火雞作為員工的聖誕禮物，以表示對他們的感謝。這看起來很美。然而，一些員工注意到他們的火雞比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火雞的員工便認為他們是因為工作表現差而受到處罰。
當然，管理者不能容忍這樣的誤解繼續發生。聖誕節火雞的供應商被要求在第二年提供同樣大小的火雞。不幸的是，火雞供應商不得不告訴航天器生產公司老板，上帝沒有讓所有的火雞都一模一樣，讓他們提供相同重量的火雞是不可能的。麵對這種情況，管理者要做的是——在每一隻火雞上放一張紙條，上麵寫著：“火雞的重量並不能反映出你過去一年的表現。”