天津港集團的前身是港務局，行政色彩這麼濃的一個國有企業現在卻成為一個自主經營、自負盈虧的有限責任公司，並且擁有了國內A股和香港紅籌兩家上市公司。這樣的一個變化可以用天翻地覆來形容。這個過程你們是如何走過來的呢？
於汝民：天津港體製改革的過程是一個積漸變為巨變、積小勝為大勝的過程。這個過程起始於1984年的港口管理體製改革。1984年，天津港作為全國港口管理體製改革的試點單位由交通部管理下放到地方，實行雙重領導、以地方為主的管理體製。在財政上則實行了“以港養港”的政策，因此，天津港必須直麵市場、自主發展。走市場化道路是天津港改革的軌跡，市場化使天津港的改革不斷進行並得到強化，逐漸形成路徑依賴。我們的改革就是一個不斷適應社會主義市場經濟的過程。為什麼說市場化是天津港改革的軌跡呢？
於汝民：我們前麵談到過，1984年港口體製改革之後，由於實行“以港養港”政策，我們必須直麵市場，自主發展。到了上世紀90年代初，正是國家收縮銀根的時候，企業貸款要有計劃盤子，計劃盤子裏沒有你的，就貸不到款。我們是什麼情況呢？當時，交通部的計劃盤子沒有我們的，因為天津港已經下放了；天津市的盤子裏麵也沒有我們的，因為天津港下放的時候還沒有貸款盤子的說法。
這種局麵下，要解決企業發展的資金問題，就必須直麵資本市場。推動我們企業上市的直接原因是企業發展需要資金。1996年，A股公司上市之後，通過兩次配股，募集了5億多資金建設我們的焦炭泊位，還改造了我們的礦石泊位。所以，在大家資金都很緊張，建設速度都不快的時候，我們卻找到資金來源，能夠實現較快發展。上市前後，天津港發生了哪些重要變化？
於汝民：公司上市之後，有翻天覆地的變化。
首先，我們的融資方式多了。在上市後，我們有了一個和國際、國內資本市場接軌的平台，我們接觸到了國際頂尖水平的基金經理們，他們給了我們很多有益的建議。同時，通過上市公司這個資本平台，我們進行增發、配股、發行包括可轉換債券在內的各種債券，為我們的資本運作開辟了非常廣闊的空間。
另一方麵，我們的管理更規範了。上市之後，很重要的一點就是我們要按照上市公司的規則運作。比如說，企業重大決策都要經過董事會，有的重要決策要經過股東大會決定；經營狀況要按時向社會披露。這樣就促進了企業管理的規範化、透明化。我們發現，你們上市公司是一個不斷做大的過程，為什麼不一次性上市，而是逐漸注入優質資產呢？
於汝民：事實上，我們所推動的任何重大的改革都不搞轟轟烈烈的一刀切。盡量走一個先試點後推開，先起步後擴大的過程，這樣大家都是在不知不覺中進入變革。但是這些改革積累起來，幾年後我們的進步就很大。為什麼？因為它是不斷進行的，每年都有新的推進，每年都向前走一步，積小為大，積跬步以致千裏。比如說我們現在的企業逐漸進入上市公司，逐漸規範管理，也是不斷推進的。這是一個由量變到質變的過程。
再比如，我們的勞務用工製度改革。我們的規劃是以後所有的勞務用工都要實現外包化，但是這是一個漸進的過程。當初一個班組裏麵有三、五個農民勞務員工，正式員工大概有七、八個，後來隨著我們正式員工退休等原因，勞務員工的比例逐漸上升。到了1996年，當勞務員工的總人數已經超過了正式員工人數的時候，我們開始讓勞務公司反聘正式員工，農民勞務員工做管理工作，我們的員工去那裏打工，這就實現了質變。這是一個漸進的過程，大家都在不知不覺中，但是當達到了一個臨界狀態，就是根本性的變革了。
上市也是這樣，我們把一個一個公司的資產陸續注入上市公司。2007年，我們搞了一次大的資產重組。18個企業、42億的資產一下子進入上市公司。現在，天津港集團是控股公司，它的生產經營是以上市公司的運作為基礎的。這是一個很大的結構性變化。我們這一步走完了就會按照業務板塊再進行管理架構的調整。那又是另一個層麵的事情了。你們的資本運作充分體現了創新的精神，這種創新體現在不斷推進上市公司做大做強，不斷規範上市公司的運作，也體現在你們盤活現有資產，把潛在資源變成了現實的資本。那麼，今後你們在資本運作方麵還有哪些設想呢？