維維的問題是其多元化整合資源的問題。多元化經營是許多企業發展到一定階段和規模的一種必由之路，但如何多元化，是相關多元化還是非相關多元，需要企業慎重思考。維維的多元化看似相關多元化，因為牛奶和豆奶可以在生產管理、銷售、品牌等多個活動上進行共享，理論上來說應該是經營績效最好的一種戰略。但維維犯了一個基本常識的錯誤，這就是，牛奶和豆奶麵對的相同的顧客，它們互為替代品。維維牛奶爭奪了豆奶的顧客，影響了豆奶的經營。所以，維維必須在其牛奶和豆奶產業之間做出訣擇，要麼放棄牛奶產業繼續做大豆奶產業，要麼放棄豆奶做大牛奶產業。維維選擇了放棄牛奶產業應該是一個比較正確的戰略，因為其在豆奶產業的經營已經建立起比較優勢。
美特斯·邦威公司通過虛擬經營已經建立起了自己獨特的能力和優勢，但由於其內部管理製度和激勵機製的不建全，導致其中層經理甚至高層經理的離職，影響了公司的正常經營。美特斯·邦威在過去10年的發展中，一直專注於“虛擬經營”，在服裝的生產加工領域並沒有形成優勢，因此，放棄虛擬經營自建工廠勢必會投入大量的資金，分散公司高層的精力。放棄“虛擬經營”自建工廠所帶來的風險要比虛擬經營本身帶來的風險更大。美特斯·邦威公司目前麵臨的並不是其虛擬經營模式改變的問題，而是其內部管理製度和激勵機製調整的問題。
宏碁所遇到的問題是其采用什麼樣的模式整合其渠道資源。宏碁在內地經營12年，渠道管理模式從總代理製演變到分公司製的直銷，2004年，分公司開始暴露出各種問題，應收賬款管理、信用額度的使用、標案價格的管理等都不盡如人意，最為致命的是宏碁在大陸的銷量沒有隨著分公司的增多而增加，公司筆記本銷量一直在八九名徘徊，甚至被其老對手華碩超越。2005年10月又開始推廣所謂“新經銷模式”，重返總代理製。宏碁由總代理製轉變為分公司製後，其管理和控製渠道的能力大大減弱，這說明宏碁在與PC銷售渠道的較量中處於劣勢。也就是說，宏碁使用總代的成本遠遠低於其采取分銷製的成本，宏碁渠道的調整應該說是適時，但從總代製到分銷製再到總代製的轉變，將在一定程度上影響到其與總代的討價還價的權力。
三個企業所遇到的問題並不相同，但都麵臨資源整合模式的選擇。在企業的競爭中，如果這種模式劣於競爭對手的話，企業就會處於競爭的劣勢，甚至影響企業的持續經營。企業資源整合的模式受到其所處內外環境因素的影響，在不同的時期和不同的階段企業都需要對其資源整合模式進行調整和變化。
專家講評三：
李光金：四川大學工商管理學院副院長。
三個案例的不同表現之處
我認為在相當一段時間豆奶無法對牛奶構成威脅，這是由中國人固有的消費理念所致，其實際增長速度也證明如此。維維集團成了“中國豆奶大王”之後，當初開始實施以“穩定發展豆奶，全麵進軍乳業”我覺得完全沒有錯，因為豆奶業務是其金牛業務、而牛奶將成為金星業務。事實也是如此，豆奶仍然占據著70%以上的市場份額，“維維天山雪”牛奶已取得市場第四的份額。因此不存在維維集團幫助行業競爭對手作大牛奶行業問題，而是一次利用資金、品牌與渠道優勢從事的相關性很強的多業務經營。試想，如果2000年維維集團繼續加大豆奶業務投資，其邊際收益是否會遞增，畢竟豆奶業務市場成長有限，其作為老大後的市場分額增長也有限，高處不勝寒啊！反之，維維集團不進入牛奶，難道牛奶就不會對豆奶產生替代威脅嗎？
我堅持認為維維集團當初進入牛奶是正確的，但也不是不存在問題，而問題不在戰略層麵而是戰術層麵，比如是否在奶廠投資方麵投資過大，為何不采取OEM或收購，象蒙牛那樣，從而贏得時間，減少財務成本。為何同期進入牛奶的蒙牛能夠成功？維維集團獲得第四的市場分額卻沒有賺到錢是否與投資過大、財務成本過高有關。
現在又將戰略重點轉移到豆奶是否正確，就取決於目前豆奶與牛奶的市場增長潛力對比，是否國人已經開始接受豆奶？是否豆奶已經到了真正的成長期而牛奶出現滯長？假如是，我讚同這樣的戰略重點轉移。否則，還是應該堅定執行原戰略不動搖，因為前期投資已經到了收獲期，同時也不能忽視在豆奶業務方麵對健力寶等的積極防守。我認為維維集團同時涉足牛奶與豆奶這兩個業務，本身就具有很強的範圍經濟效應，既是對豆奶進入者的運動防禦戰略，也是對牛奶業務競爭者的迂回進攻戰略。