二是民主討論必然使決策方案進一步優化。不同意見之間互擊其短，各揚其長，就使方案的利弊得以充分顯現，還可以互相啟示，開闊思路，取長補短，從而形成最佳的決策方案。
三是民主討論的過程實際上也就是統一認識的過程。一旦決策，就可同心同德，上下一致地去實施，有利於發揮各方麵的積極性、創造性和主動性。
四是通過民主討論形成的決策更具有可靠性。當實踐證明決策有失誤時，原來的反對意見往往就是一個現成的補救方案，不致臨渴掘井，束手無策。因此，中層領導不可把決策的民主討論當做可有可無的形式，而應該以此作為決策過程中必不可少的重要環節。
4.關於決策的第一責任人
中層領導抓決策的落實要在以下幾個方麵下工夫：
一是要以“親手抓”帶動“大家抓”。中層領導親自抓決策的落實，是一種無聲的號召和示範。
二是要狠抓“老大難”牽住“牛鼻子”。中層領導由於時間和精力所限，在抓決策的落實時，不可能事必躬親，應該善於發現和緊緊抓住決策落實中存在的主要矛盾和問題。
三是要“抓老大”帶動“老大抓”，抓住執行人員中的“頭兒”，事情就可事半功倍。
第四節“拍板”的誤區
決策是每個中層領導最重要的、最費神的，同時也是最具風險的工作。
現代的專業研究者經過多年的研究與論證，發現了影響人們決策的一係列因素：
1.先入為主
當人們要做一個決定時，大腦會對得到的第一個信息給予特別的重視。第一印象或數據就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在某一處，這就是所謂的“沉錨效應”。
如果把這種“效應”與決策聯係起來，我們認為它是一種“先入為主”的意識，這種意識對決策是不利的。
怎樣繞過先入為主的誤區呢？
（1）從不同的角度看問題。看看有沒有其他的選擇，不要一味地依賴你的第一個想法。
（2）在向別人請教前，自己先考慮一下問題，做出一個基本打算，不要被別人的意見所左右。
（3）集思廣益。尋求不同意見和方法以開拓你的思路，打破原有條框束縛。
（4）不要限製下屬人員的思維。在向他們介紹情況時要盡量客觀公正，不要摻雜你個人的觀點和傾向。
2.顧忌變化
顧忌變化是一種自我利益保護心理。要打破現狀就得采取行動，而行動本身意味著風險，承擔風險就有可能麵對指責及承擔失敗的風險。因此，為了減輕心理壓力，大部分人都願維持現狀，當然這將失去許多機會。
跳過顧忌變化的誤區有什麼辦法呢？
（1）牢記自己所訂的目標，審查現實中哪些是你成功的障礙。
（2）一定不要把現狀作為你的選擇，而要去發現其他的可能性。
（3）不要誇大自己的成本和努力，這樣做是在自欺欺人。
（4）相信明天會更美好。
（5）如果你有比現狀更好的選擇，不要害怕付出努力，逼迫自己去實現它。
3.求同排異
人們常常尋找那些支持自己意見的證據，躲避同自己意見相矛盾的信息，這就是求同排異的誤區。
怎樣繞過求同排異的陷阱呢？
（1）審視自己的動機。你是在收集信息做正確決策呢？還是隻為自己的決定找有利證據。
（2）審查自己對各種信息是否給予了相同的重視。
（3）盡量朝與自己相反的方向去想，或者找一個你信賴的意見分歧者進行一次徹底的辯論。
（4）征求別人意見時，不要找那種唯命是從的下屬。
4.暈圈效應
過去發生的重大事件在頭腦中留有深刻記憶會使我們的思維離開正道偏向另一個方向，這就是所謂的暈圈效應。
例如，這裏有兩份名單，每一份名單都有相同數量的男女。第一份名單裏的女性和第二份名單裏的男性大都是一些名人，實驗證明，大多數人都認為第一份名單中的女人比第二份名單中的男性多。
那麼，如何避開暈圈效應呢？
（1）仔細審查你的各種預想，確信它沒有被你的記憶影響。
（2）決策時要走出你的記憶，盡量減少特定或重大事件給你的思維所帶來的影響。
（3）把每一決策看成獨立事件。
我們的大腦在不停地思考，但有時它不但不會幫我們，反而會阻礙我們。在決策的每一時刻每一個環節，錯覺、偏見和心理上的種種小把戲都在影響著我們。