1.有所不為定好位
“有所不為”具體表現在以下幾點；
不為正職的工具
大凡充當正職工具的中層副職，其特點是唯“正”是從。他們的公式是：“正職=正確”。由此出發，把一貫的組織提煉為“服從正職”，把“集體領導，分工負責”推理為“正職領導，正職負責”，把“同中央保持一致”換算為“同正職保持一致”，把“正職的頭腦”認同為“自己的頭腦”。他們的動機是：今天保住副職，明天當上正職。他們的資本是：正職做對了我有一份功，正職做錯了我無大過。這種“工具型”的副職為數不少，而這樣的副職無論他的動機還是資本都是不健康的，是不稱職的表現，理應不為。
不為正職的“喇叭”
那些善於吹喇叭、抬轎子的副職，其特點是給正職充當“喇叭”。如果正職做對了“一條縫”，那麼他們就會唱成“一個洞”；如果正職做錯了“一個洞”，那麼他們又會唱成“一條縫”，甚至唱成“天衣無縫”。這樣的中層副職，隻對正職負責，不對工作負責，數量雖然不多，能量卻不小，諸如“報喜不報憂”、“官出數字與數字出官”，以及“虎頭蛇尾”等不正之風，八九不離十是由這樣的副職“分管”出來的。這樣的副職也是做不得的。
不為正職的“代理”
代理者，就是代替正職。做正職的“代理”與替正職負責是兩個概念，“代理”不是正職的正式授權就是典型的“越位”，而負責是替正職扛杠，後者可取，而前者不可為。
2.有所為時別越位
“有所為”也表現在很多方麵，但最有價值的原則在於：幫助正職少犯錯誤或不犯錯誤，幫助正職多做正確而有效的決策。
以言諫“正”
當副職發現或覺得正職要“犯規”並將會給他本人及其領導的事業帶來危害的時候，要及時向他“提個醒”。一次不聽，來個“再次”及至“再而三”。總之要盡力，如正職一意孤行，作為副職的工作也算做到位了。
以行輔“正”
設副職，意在給正職添左右手，以便正職“左右逢源”。副職以行輔“正”，需得兼有參謀能力和操作能力。參謀能力集中地表現在幫助正職做出正確有效的決策，操作能力則突出地表現在把正職的正確有效決策執行得正確有效。果然如此，那就堪稱“得力助手”。應該說，所有成功的領導者左右都有有力的副手協助是不爭的事實。
以德化“正”
同“以言諫正”比較起來，“以德化正”的層次更高，也更難“為”。一旦做到了，也就更難能可貴。以德化正是正副職領導境界的共同升華。
不當為而為之，那是“越位”；當為而不為，則是“在其位不謀其政”。因此，應慎重“定位”，好自“為”之，以示“名副其實”。這是作為一名副職要特別注意的。
第四節中層副職的行權藝術
在一個實行正職負責製的中層領導班子內部，從總體上說，正職具有統轄全局的權力，而副職隻有一個方麵或者幾個方麵的權力，正職具有最終決策權，而副職隻有決策參與權和執行權。副職處在這樣一個特殊的地位，要把自己分管的工作做好，僅就部門內部而言，特別需要掌握行權的藝術，搞好同正職、其他副職等中層領導的關係。
1.尊重、服從，爭得正職的信任
一個部門的正職領導，處於班子的核心地位，副職希望獲得正職的信任，就要真心實意地尊重正職，尤其是對於年齡比自己小的正職，更要注意這一點。副職希望獲得正職的支持，就要在平時多向正職彙報工作，尤其是任務重、時間長的工作，要在適當的時候向正職彙報階段性的進展情況，並及時提出存在的困難，以便早日研究解決。
同時，副職還要擺正自己的位置，涉及全局性的工作，副職要主動出力而不越位，出謀劃策而不拍板。副職分管一個方麵或者幾個方麵的工作，應該全力配合正職，落實正職做出的決策，求得正職的信任。同時，副職又要堅持原則。正職確實做得不對，比如決策嚴重脫離實際或者以權謀私，副職應該提出反對意見，如果情況緊急和必要，可以向上級領導反映。
2.謙虛、協作，求得其他副職的支持
副職與副職之間，有時候免不了有利益衝突，比如榮譽的歸屬和經濟收益的分配。這時候，副職就要謙虛，主動禮讓，不要爭功，更不要諉過。副職要主動征求其他副職對自己工作和能力的意見和建議，也可以主動給其他副職提出意見和建議，彼此真誠相待。至於職務的升遷，自有基層群眾的意願和上級領導安排，個人多慮大都徒勞無益。
一個副職盡管隻分管一個或者幾個方麵的工作，但是，在完成工作的過程中，又必然涉及其他方麵或者其他科室，這就需要其他副職的配合和協作。常說的“分工不分家”，就是既要劃分責任範圍，又要互相合作。副職與副職之間，有時候又有責任輕重的衝突，這時候，副職之間要真誠協作，切實明確幫人即幫己的道理。