1.創業最重要是敢想敢做
柳傳誌哲學語錄：
中國市場後麵還有外國市場，“餅”足夠大，我們要越做越大。
經典再現
事情的發展很多時候會超出人們的預期值，比如1984年，聯想在北京中關村的一個小平房裏誕生，柳傳誌當時勉勵大家說：一定要把聯想做成一個年銷售額達到200萬元的“大企業”。
在2013年，聯想全年產值達340億美元，約合人民幣2072億元，是創業時期柳傳誌團隊期待目標的10萬倍。聯想能夠達到今天的程度，與其走上國際化的發展道路，在國際市場上耕耘是分不開的。
其實，聯想國際化的願景在創業第四年時就萌生了。那是在1988年，柳傳誌意氣風發地帶著200多名聯想員工在人民大會堂開會，宣稱要將“聯想漢卡”賣到國外，占領國外的漢卡市場。
由於產品特性的問題，聯想人的這次國際化夢想沒有成真，但在柳傳誌的心目中，國際化的道路已經初步勾勒出輪廓。其實，聯想真正走上國際化的道路，應該是在此後的12年。或許可以說，柳傳誌先生從提出國際化的策略，到最終踐行這一策略，用了12年。誠然，一個企業在發展中想要進階到更高的平台參與競爭，也是需要一番耐心積累的。
2000年，被柳傳誌確定為接班人之一的楊元慶，開始真正落實聯想國際化的夢想。同年9月，楊元慶帶領陳紹鵬等聯想高管赴美國矽穀考察，回國後開了兩天的閉門會議，最終確定了聯想必須走國際化道路的路線。
2001年，從大環境上來看，我國加入WTO，市場的國際化程度進一步提高；從內部來看，這一年聯想內部也實現了資產重組，原來的聯想正式分拆為聯想集團和神州數碼，其中，聯想集團在香港上市，並正式提出“國際化聯想”的戰略。
實際上，聯想選擇國際化的道路已經不容回避。因為當時，聯想PG在國內的市場份額已經達到30％，幾乎達到了業內所謂的“天花板”，IT行業的屬性又要求其必須不斷擴大銷售規模。
然而這時，戴爾以其獨特的直銷模式進入中國市場，嚴重威脅了聯想在國內PC市場的占有額。這種情況下，僅有國內市場的聯想隻能選擇“先保住本土市場”的策略，通過三年的苦戰，最終擊敗戴爾，守住了在國內的市場份額。
緊接著，聯想走向國際化的日程B益緊迫。而這時，正打算產業轉型的IT巨頭IBM找到聯想，雙方的合作關係很快確定下來。即使這樣，聯想收購IBM的PC業務還是麵臨很大困難。比如，聯想當時的年營業額約30億美元，而IBM的PC業務部年營業額約130億美元，聯想這場並購行為，被很多人稱為“蛇吞象”，絕大部分人都不看好，聯想內部的分歧也很嚴重。
然而，柳傳誌在經過縝密分析後，卻發現了這起並購行為的可行性，並於2004年正式並購IBM的PC業務。至此，聯想的市場舞台開始由國內全方位地拓展到全球，聯想在IT行業做的“餅”也越來越大。
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在一次演講中，馬雲慷慨激昂地說道：“有了一個理想之後，我覺得，最重要的是給自己一個承諾，承諾自己要把這件事情做出來。很多創業者呢，都想想這個條件不夠，那個條件沒有，這個條件也不具備。該怎麼辦？我覺得創業者最重要的是創造條件，如果機會都成熟的話，一定輪不到我們。所以呢，一般大家都覺得這是個好機會。一般大家都覺得機會成熟的時候，我認為往往不是你的機會。你堅信事情能夠做起來的時候，給自己一個承諾，說你準備幹5年，你準備幹10年、20年，把它幹出來，我相信你就會走得很久。”
“你可以失敗，但是你不能失去做人的執著。”這是馬雲堅信的一條人生信念。不管你確立的目標是什麼，不管要去實現這個目標有多麼艱難，一旦踏上追尋理想之路，就要有強烈的意願堅持下去。就好像堅持一份美好的初戀一樣，抱著百分之百的熱愛去麵對挑戰，克服難題。
馬雲在外界壓力與日俱增的情況下，堅持做中國黃頁，投入百分之百的精力在黃頁的發展上。
就像一則故事中講的。
深山之中有兩塊石頭，甲石頭對乙石頭說：“我們這樣千年萬年待在這深山老林之中，太沒有意思了，不如去外麵闖一闖、看一看吧。”
乙石頭非常不情願，它留戀山中悠閑的時光，害怕出去遇到困難。在甲石頭的一再勸說下，乙石頭還是不肯出去，它還勸甲石頭和自己一起留在山裏。
但甲石頭終究沒有為了一時的安穩，放棄自己的理想，它隨著山中溪流翻滾下山，曆經了大自然的風霜與磨礪。很多年過去了，甲石頭曆經艱難險阻，成為了罕見的珍品，被人們收藏在博物館裏。而害怕受苦的乙石頭，在日昏昏沉沉中，被工程隊的施工人員挖出來，扔到車上，拿去做了修房子的石頭。乙石頭非常後悔當初沒有聽甲石頭的話，跟隨它一起下山，不然今天躺在展櫃裏的也可能是自己。
同樣的兩塊石頭，一塊被世人瞻仰，一塊被打碎做成了牆磚。兩塊石頭的不同選擇，折射出了不同人生的不同結局。
馬雲就像第一塊石頭，不甘平庸，不怕麵對挫折，為了實現自我的人生價值，可以衝破任何艱難險阻。理想的光芒不要被現實的塵埃所遮蔽，當理想還未實現的時候，要保持一種為了理想奮鬥不息的良好心態。
這是給自己的態度，也是對理想所負的責任。在阿裏巴巴做大做強之後，馬雲回憶創業時的艱難，說道：“因為七八年前阿裏巴巴沒有名氣，我們沒有品牌，沒有現金，人們也不一定相信電子商務。那個時候非常難招聘員工。我們開玩笑說，街上隻要會走路的人，隻要不是殘疾得太重，我們都招回來了。但是經過了五六年，我們這些人居然都很有錢，大家都有成就感了。為什麼？我覺得就是因為相信我們是平凡的人，相信我們在一起能做成功一些事情。所以我覺得，創業者給自己一個夢想，給自己一個承諾，給自己一份堅持是極其關鍵的。”
“人永遠不要忘記自己第一天的理想，你的夢想是世界上最偉大的事情。”馬雲這樣告訴自己，也將這股正能量傳遞給旁人。
2.險可以冒，但要保持理性
柳傳誌哲學語錄：
聯想集團其實還不具備實施多元戰略的資本。當初，之所以會實施這種戰略方針，都是因為我個人對聯想集團的形式進行了樂觀估計。
經典再現
美國通用電氣公司的多元化發展戰略讓無數企業家羨慕不已。很多企業紛紛開始模仿學習，柳傳誌也是學習者之一。
聯想集團曾嚐試以多元化發展戰略來擴張自己的銷售版圖。但是，這一戰略實施後，聯想集團就出現了經濟危機。
對於聯想集團的此次經濟危機，在2008年的一次論壇峰會上，柳傳誌坦言道：“聯想集團其實還不具備實施多元化戰略的資本。當初，之所以會實施這種戰略方針，都是因為我個人對聯想集團的形式進行了樂觀的估計。”
雖然研究表明多元化戰略適合發展中國家的企業，但是並不是任何人都能將多元化戰略做好。如果企業領導者看不清企業的實際情況，就貿然采用多元化戰略，勢必會給企業帶來不良影響。
企業要想長期發展下去，一定要有一個正確的戰略目標。在製定企業的戰略目標時還需要注意一點，即在製定戰略目標前，企業導者一定要認清自身的實力。
柳傳誌說過：“在製定企業發展戰略前，企業領導者首先需要對企業所處的行業環境和企業自身的發展現狀進行分析。”
這句話是柳傳誌對自身失誤的總結，他曾因沒有認清聯想集團的實力現狀，而製定出了錯誤的多元化戰略。在製定了多元化戰略後，柳傳誌還放出了這樣的豪言：“一年之內我要讓聯想集團的營業額達到100億美元。”
那麼，是什麼讓柳傳誌決定實施多元化戰略呢？是柳傳誌高估了聯想集團在PC市場中的地位。
當時，聯想集團不僅在PC市場的發展速度非常快，而且利潤也很高，這讓柳傳誌認為聯想集團具備了實施多元化戰略的資金實力。
然而，2000年後，中國的PC市場環境發生了巨變。聯想集團在PC市場上的利潤降低了近一半。在這種形勢下，聯想集團沒有了充足的資金來承擔多元化戰略的實施工作。因此，柳傳誌隻好取消了多元化戰略。
多元化戰略失敗後，柳傳誌感慨道：“每一個人或者企業都要在力所能及的範圍內做事。如果盲目地去做自己能力範圍之外的事情，無異於在自己身邊放了一枚定時炸彈，隨時都有生命危險。”所以，對於企業而言，在實施戰略目標前，要首先認清自己的實力。隻有認清了自己的實力，才能製定出符合企業發展的戰略目標。
近年來，聯想集團開始涉足房地產、銀行投資等業務，很多人表示質疑：“難道聯想集團又要走多元化戰略之路嗎？”
對此，柳傳誌解釋道：“我們不是要走多元化的戰略路線，而是想借助聯想集團長期運作積累的品牌號召力、資金實力、企業管理經驗以及人力資源等方麵的優勢，把聯想集團的運營模式‘複製’到其他行業中去，以衍生出更多的‘聯想集團’。”
柳傳誌還補充道：“實施多元化戰略的最合適方式就是采用子公司的形式。每一個子公司都是獨立法人，可以獨立製定戰略體係，並監督執行相關體係的行為。如果采用企業事業部的形式來實施多元化戰略，這顯然是愚蠢的行為。如今，聯想集團正是企業事業部組織模式，所以我不會貿然實施多元化戰略方針。”
從聯想集團這麼多年的發展來看，雖然集團曾在專業化發展道路上出現了偏頗，但是，這隻是暫時性、局部性的。從聯想集團的長遠發展來看，聯想集團的專業化發展戰略還將一直持續下去，一直伴隨集團不斷發展壯大。
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王石是一個很冷靜看待問題、注重企業發展節奏的管理者，這一點與做財務出身的鬱亮有很大的不同。鬱亮追求的是資產的規模和周轉的速度。2004年，萬科完成了權力的交接，王石把企業管理大權交給了鬱亮，而鬱亮一上任就開始了萬科急速擴張的道路。有數據為證，2004年萬科的銷售額隻有91.6億，然而到2011年，僅7年時間，萬科的銷售額就達到了1026億，這是其他很多同行都難以望其項背的。
這種急劇擴張的發展模式顯然是一把雙刃劍。一方麵，此戰略確實壯大萬科的實力，使萬科在四大房企裏遙遙領先。然而，另一方麵，萬科此時也麵臨著比以前更加複雜的處境，主要是產品質量問題。過度強調快速發展，必然會在質量上有所欠缺。因為房屋質量問題，上海萬科金色雅築項目和深圳萬科金色領域項目先後遭遇業主送花圈維權。2012年的“毒地板”事件也對萬科造成了不小的衝擊。
一係列事件把萬科推上了風口浪尖，在外遊學一年的王石突然回到國內，並且聲稱“萬科要開始進入平穩發展模式”。王石雖然這樣說，但萬科表示總的發展方向不會變，這顯然是新舊兩代管理者在發展節奏上出現了分歧。對於這種分歧，鬱亮給出的解釋是：“在戰略上沒有根本分歧，但做法上有些不同意見。比如有段時間我說可以利用資本市場更快地發展，他說資本市場不一定可靠，要找到不依靠資本市場發展的模式，我就說有機會我們就要用，沒有機會就算了。他說，我們要注意這些問題。這中間，我們也找不依靠資本市場發展的路徑，在公司發展速度上，快和慢我們是有些分歧，但大的方麵不會有。”
雖然如此，王石還是認為萬科要控製好發展的節奏，他甚至發出警告說：“如果萬科一意以利潤為導向，那麼後千億時代可能麵臨覆滅式的危機。”王石這樣說並非危言聳聽，在高速發展的背後，萬科確實存在很大的隱患。財報周報顯示，萬科2011年3季度末的2832億資產規模中，就有2236.5億元來自負債。
王石注重保持企業的發展節奏是有一定道理的。他認為企業要想更長遠地發展，就要建立和執行成熟的企業運行機製。任何企業的發展都要善於保持好自己的節奏，否則是要付出代價的。