2004年6月，BT的“21世紀網絡”第一次向全世界發標，真可謂盛況空前。一時間來自全球數百家知名或不知名的企業都來參加競標，其中不乏許多比華為出名得多的企業。崔俊海一上任就遇上了這麼大的項目，不禁有些不知所措，但又難以抑製住興奮。於是，崔俊海不停地通過各種方式與BT取得聯係，雙方就設備等問題還經過了一些初步的磋商。
雖然在這場豪門會戰中，華為起初的確顯得不夠自信，而且也碰到了不少的困難，但它已經在歐洲其他地區取得的成績多少給了華為人一點鼓勵。崔俊海後來回憶說：“我們當時的實力還不行，公司的品牌、團隊、供應鏈、客戶關係還沒有建立起來，單單上過幾次門、
交過幾次材料、做過幾次演示，這還遠遠不夠。大的運營商會看你的綜合能力……但現在我們基本上每投五六個標就能中一個。而且，我們還在進步。什麼時候三個能夠中一個，就稱得上一流的設備供應商了。”
要成為全球一流的設備商，就要與一流的運營商合作，而BT就是全球一流的運營商之一，它在全球電信運營商中排名第九。華為作為一個後起之秀，要拿到豪門盛宴的入場券絕非易事，即使是一些全球頂級的設備商也會由於達不到BT的要求而被罰得很慘。但華為公司像筍尖一樣的上進精神，促使它不斷向更高的標準努力。華為英國公司總經理陳朝暉所說的一句話代表了整個華為人的心聲，他說：“我們希望通過BT這個項目，將我們苦練了多年的內功在歐洲、在‘大T’身上落地……我們要進得來、站得穩、長得大。”
筍尖之所以能夠不斷向上進取是因為竹節默默努力的結果，華為要想成為全球一流設備供應商，必須不斷虛心努力，提高對自己的要求。要成為BT的供應商，必須通過BT的供應商認證，而這個認證耗時巨大並且覆蓋多達12個方麵的內容，這正是華為對提高自己的要求的絕好機會。為此，任正非組建了由董事長孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏為總負責的BT認證籌備工作小組，成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門。
年輕的華為公司畢竟還沒有見識過真正世界豪門的場麵，身上沾染著些許鄉土氣味，自認為也曾經經曆過IBM谘詢顧問挑剔的眼光，就能夠滿足BT的要求。誰知事情遠比他們想像的複雜。華為在法國和荷蘭的“機動靈活”和“集中力量突破一點”等心得在BT麵前並沒有明顯的優勢。早在2003年11月，BT就派過采購認證團來華為，對華為進行了為期4天的“通身檢查”。華為的很多漏洞在國際一流水準的專家麵前很輕易地暴露出來了。當BT的專家問道：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為將高質量產品和服務交付給客戶的原因中排在最前麵的5個是什麼？”在場的華為的所有專家竟然啞口無言。
BT的專家們在考察華為的ISC時，提出了一個問題：“華為如何保證產品的及時交付？”得到的回答卻是：“我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。”專家很不客氣地指出：“對於客戶來說，我們並不關心你的及時出貨率，而是更為關心你的及時到貨率。”同時BT的專家毫不留情地指出：華為還沒有針對BT提出明確的商業計劃；除了市場人員之外，其他部門的員工並不知道BT對供應商的基本要求，也就不可能為BT提供具有針對性的支持和服務。
除了這些，一直讓華為引以為豪的車間管理也出了問題：就在BT專家挑剔地考察車間時，一位開發人員竟然在生產現場沒有采用任何的靜電防護措施，就從正在調試的機架上硬生生地拔出一塊電路板，夾在腋下揚長而去。華為高科技化、自動化的廠房中偏偏卻有一攤不知道從哪裏來的水跡……