32.集中優勢兵力突破
《孫子兵法·虛實篇》指出：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡，以眾敵寡，則吾之所為戰者約矣。”《毛澤東選集》第四卷也提出了“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”的戰略思路。任正非把毛澤東思想運用到了商戰之中，讓華為把有限的資源用在關鍵的地方，集中優勢兵力攻克目標這成為了華為決勝商場的有力武器。
企業的戰略是企業生存、發展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”，因為“戰略”的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業經營戰略就是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中去，為適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而製定的總體性和長遠性的規劃。
任正非為華為製定的企業戰略核心其實就是由毛澤東提出的“集中優勢力量打殲滅戰”所轉變成的“壓強戰略”。《華為基本法》第23條指出：“我們堅持壓強戰略，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”正是任正非這種集中優勢兵力突破的戰略決策，使華為在不足20年的時間內，由一個代理商發展成為中國最大的擁有自主知識產權的電信設備供應商。
創業之初，華為依靠代銷香港的HAX交換機，賺取中間差價。
交換機的高額利潤很快吸引了很多企業介入。基於當時供貨緊張以及對代理利潤迅速下滑的先見性預測，任正非毅然決定把代理交換機賺到的所有利潤投入到了用戶交換機的自行研發中，冒險押注公司的前途。這是他第一次也是最大的一次冒險，可以說是孤注一擲。經曆了無數次失敗後，華為終於在1994年推出了2000門網用大型交換機設備C&C08機。C&C08機的巨大成功標誌著華為擁有了自己的技術積累，企業的發展也跨上了一個新台階。
此後，任正非決定讓華為每年投入銷售額10%的資金用於科研開發，裝備了大量精良的開發設備和測試儀器。公司還與國內外的一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛的合作與交流，
並與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關係。正是任正非這種堅持科技領先的理念，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08—STP數字程控交換機設備的巨頭行列，在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方麵形成了領先的優勢。
任正非說：“我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產品的研究開發中，如此周而複始，不斷地改進和創新。盡管今天華為的實力大大地增強了，但仍然要堅持壓強原理，隻在自己最擅長的領域做到業界最佳。”
2001年5月，受任正非的委托，在華為擔任管理顧問的中國人民大學教授黃衛偉發表了一篇《收緊核心、放開周邊，提高企業生存能力》的文章，主題就是自主開發要堅持“壓強原則”，專注於通信網絡核心技術的研究與開發，而其他非核心領域要逐步開放，采取各種合作模式來獲得。
華為“調整業務體係，剝離非核心業務，建立核心競爭能力”的競爭戰略也很好地詮釋了“集中優勢兵力突破”這一思想。任正非的這一戰略，能夠讓華為把精力、資源從非核心的業務中抽出，使本身的核心競爭力不斷增強。而且即使在核心技術領域，任正非也認為應該堅持放棄全麵自主，部分采取合作的方式，這一點我們會在後麵的章節中詳細闡述。
任正非這種集中優勢兵力突破的戰略不僅能夠應用在生產研發部門，同樣也適用於市場營銷部門。
1998年，華為進軍俄羅斯市場。此時的俄羅斯已經陷入經濟低穀，隨後發生的一場金融危機使整個電信業都停滯不前。西門子、NEC、阿爾卡特等國際電信巨頭紛紛從俄撤資。但是華為沒有因此停下進軍的腳步，任正非指示負責俄羅斯事務的李傑，讓他加快速度組建當地的營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區，並在此基礎上建立了合資企業貝托華為，開始全麵構建營銷網絡。華為的員工也不斷拜訪各級運營商，因此認識了一批運營商的管理層，雙方在頻繁的溝通中建立起充分的了解和信任，從而形成了當時華為在俄羅斯最主要的客戶群。在艱難的起步中，華為從俄羅斯國家電信局獲得了第一張訂單，但卻隻有區區12美元。
盡管如此，任正非還是鍥而不舍地堅持投入俄羅斯市場。當俄羅斯總統普京開始全麵整頓宏觀經濟後，俄羅斯經濟終於開始“回暖”，華為也乘此東風趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了從聖彼得堡到莫斯科國家光傳輸幹線（DWDM係統）3797公裏的超長距離320G的訂單。2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居整個獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。