2001年，納斯達克股市中所有與網絡產品相關公司的股價全部出現了大幅的下滑，股市綜合指數的跌幅更是達到了創紀錄的56%，幾年以來一直引領IT產業高速發展的網絡泡沫宣告破滅。國內市場分析公司在對國內電信市場進行分析時指出：“經曆了互聯網的亢奮與輝煌，滿以為可以繼續沐浴在新世紀曙光裏的中國IT業一下子跌入了迷惘的艱難時期。”可就是在業界一片萎靡之中，2003年，華為在全球的市場銷售收入卻突破300億元人民幣，其中，海外銷售就達到了10億美元，同比增長了約80%，這樣的成績足以使華為成為民族通信產業的驕傲。盡管如此，任正非認為華為的“冬天”仍然沒有過去，在他的思想裏，華為的“冬天”不是一個物理上的概念，更多的是一種危機意識，這種危機意識是永恒的，隻要華為存在，就沒有消失的一刻。
正是任正非的這種危機意識，創造出了一種良性循環的危機意識氛圍，讓員工切身感受企業生存與發展的危機與個人根本利益密切相關。任正非通過管理製度的約束來強化員工的危機感，通過企業文化的感召來凝聚員工的向心力，並采用有效的“鯰魚效應”使得員工把壓力轉換為動力，把危機感轉換為鞭策自己不斷奮進的動力。這種積極型管理方式的存在讓我們對華為有著絕對的信心：它一定可以度過嚴寒的“冬天”，迎來“春天”的冰雪消融，萬物複蘇。
任正非的可持續性發展源自於公司時時刻刻保持的危機意識。正是在這種意識的影響下，才使得華為能夠在市場上一路高歌猛進，不斷創新，領先同行，創造了一個又一個的奇跡。
44.華為的“麵子”
企業發生的任何一個危機事件，都經曆過一個從無到有、從小到大、從輕微到嚴重的發展過程。很多企業高層更多地關注的是企業的形象等“麵子”問題，而對於關乎企業生存發展的管理體製、組織運作等“裏子”問題不聞不問。最後往往因無法控製危機而瀕臨破產倒閉，其實這樣的結局往往是在危機萌芽狀態時沒有引起企業領導者的足夠重視所致。
國人大多都是很愛麵子的，平時不管多麼邋遢的人，出門在外總會收拾打扮一下，盡量顯得光鮮一點，否則就會覺得沒有麵子。對於中國人的“麵子觀”，外國人很難理解，因為那是具有濃厚中國特色的東西。“麵子”雖然保全在自己臉上，其實都是做給外人看的，決定權操在別人手上。如果沒有外人看見，再怎麼樣也不算沒麵子。
可任正非對“麵子”有著獨特的認識：“麵子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女追求的是真理，而不是麵子。隻有‘不要臉’的人，才會成為成功的人。”他的觀念是：人，“不要臉”才能成功；企業，“不要臉”才能生存。
企業發生的任何一個危機事件，都經曆過一個從無到有、從小到大、從輕微到嚴重的發展過程。很多企業高層會更多地關注企業的形象等“麵子”問題，而對於關乎企業生存發展的管理體製、組織運作等“裏子”問題不聞不問。最後往往因無法控製危機而瀕臨破產倒閉，其實這樣的結局往往是在危機萌芽狀態時沒有引起企業領導者的足夠重視所致。
萬國證券曾經是中國最大的證券公司，當時資本市場上幾乎無人不知，公司有個口號叫“萬國證券，證券王國”。公司的創辦人管金生擁有法國文學、商業、法律三個碩士學位和一個金融學博士學位，他領導下的萬國證券以擴張速度和創新能力令萬人矚目。管金生也被尊稱為“中國證券教父”，風頭出盡。但是在1995年的“三二七”國債期貨交易中，萬國證券一次性虧損20億。短短的8分鍾，屢創奇跡的萬國證券帝國分崩離析，昔日的輝煌灰飛煙滅。萬國證券的悲劇強烈震撼了任正非，“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”
為此，任正非在華為內部推行了以自我批判為中心的一係列組織改造和優化活動。任正非的這種自我批判不是為批判而批判，也不是為全麵否定而批判，而是為優化和建設而批判。總目標是要提升公司整體核心競爭力。任正非說：“為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評。因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會對自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行批判。”
在華為的內部例行的民主生活會中，不變的主題就是批判與自我批判。其中，自我批判的成分要多一些，因為華為人認為隻有具備自我批判精神的人才能成長。任正非強調華為人的自我批判，不是隻在領導麵前，而且是在眾多的同事麵前，並且人人都要過這道關。
華為的民主生活會要求“刺刀見紅”，撓癢癢式的批判是根本過不了關的。華為這種“不要臉”的精神和行動，讓員工把各自的主張和訴求通過組織的正規渠道有序地舒解了出來，人際關係在人們沒有猜忌和隱瞞的輕鬆氣氛中得到了進一步的純潔。