上海高橋石油化工公司成立後，高橋化工廠的原料供應有了保證，使生產和產品質量穩步上升。目前，在18種主要產品中，二乙烯基苯和DCP在國內是獨家生產經營，乙苯、苯乙烯、通用級聚苯乙烯、粗粒聚苯乙烯、環氧丙烷、苯酚、丙酮等生產技術在國內處於領先地位，在某些方麵已接近或達到國際先進水平。從一九八○年起，環氧丙烷、聚苯乙烯、苯乙烯、聚乙烯、丙烯腈等5種產品榮獲國家銀質獎，有18項次獲得部和上海市優質品稱號。一九八五年實現工業總產值與建廠初期的一九六○年相比，增長了83倍。
三、高橋地區石油化工基地的形成
由於煉油、石油化工迅速發展，給高橋地區帶來了新的生產力。一批在生產要素上圍繞石油衍生物的廠、所相繼應運而生。
為了進一步發展高橋地區的石油化工技術，一九六○年，上海石油化學研究所在高橋化工廠內建立。經過二十五年的發展，該所已形成一支從事石油化工工藝研究和工業催化劑開發的專業隊伍，研究的項目包括金屬催化劑、金屬氧化物催化劑、分子篩催化劑及先進的石油化工工藝、精細化工、有機化工原料產品的精製、化學反應動力學等，並具備了從事開發設計、科技情報、電子計算機應用研究等專業人員。二十五年來，先後取得了39項科研成果，有29項獲得全國科技大會和部、市、局所頒發的科研成果獎，其中25項科研項目已在工業生產上得到推廣和應用，取得了較好的經濟效益。
為了發展合成纖維，一九六四年在高橋化工廠附近建設了上海第二化學纖維廠，以高橋化工廠提供的丙烯腈為原料生產腈綸。該廠已形成以生產漿粕、粘膠纖維、腈綸纖維、粘膠玻璃紙為主的中型專業化企業，生產的粘膠棉型、毛型兩種產品和腈綸產品分別獲得局優質產品稱號和部級優質產品證書。粘膠纖維的正品率、一等品率居全國同行業前列。一九七○年又在高橋化工廠旁建設了合成橡膠廠，生產順丁橡膠，於一九八○年並入高橋化工廠。
為了保證石油化工生產的用電和蒸汽需要，一九七○年建設了上海高橋熱電廠。一九八二年，在化纖廠附近建設了化工三廠（原名上海合成洗滌劑二廠），它以環氧乙烷衍生物為主生產非離子型表麵活性劑。該廠是國內生產該類產品起步最早的廠家之一，產品有28個係列53個品種。至此，高橋地區形成了一個石油化工基地的雛形。
但是，由於曆史原因，這些工廠分屬不同的部門，規劃、設計不統一，資源的綜合利用差，影響了經濟效益的提高。這個矛盾隻是在中共十一屆三中全會以後，在經濟體製改革中，加強橫向聯係，實行經濟聯合，才得到解決。
上海高橋石油化工公司的成立，打破了條塊領導體製，實行“統一生產計劃，統一經營管理，統一調度指揮，統一規劃發展”，堅持走以內涵型為主擴大再生產的道路，使企業的經濟效益連年增長。
一九八五年是公司實行聯合後的第四個年頭。在原油加工量沒有增加的情況下，公司完成工業總產值16.07億元，比聯合前的一九八一年淨增了20188萬元，增長了14.3%；實現稅利76881萬元，比聯合前淨增16347萬元，增長了22%。四年來，公司累計完成工業總產值60.5億元，以平均每年3．5%的速度遞增；實現利稅累計27.1億元，以平均每年5.9%的速度遞增；萬元產值能耗年年下降，遞減率為4%，實現了增收大於增產，為國家作出了新的貢獻。四年來，公司所上交的利稅是公司固定資產原值的4.5倍，是公司固定資產淨值的7.5倍。這些成就，是在基本上未上新項目的情況下，依靠原有設備的挖潛改造取得的。事實雄辯地說明，聯合能使企業增添活力，能使企業提高效益。
（一）聯合使資源得到了更加充分的綜合利用。
石油化工企業在加工石油產品的過程中，產生大量可供進一步綜合利用的氣體資源，這是生產品類眾多的寶貴的石油化工產品的原料。對於這樣的企業，聯合起來，實行統一領導，可為綜合利用現有資源創造有利條件。過去，由於實行條塊分割的領導體製，使原來可被利用的一些資源白白浪費。公司聯合後，為了搞好企業內部資源的綜合平衡和合理利用，圍繞油、化、纖結合，製定了綜合利用資源的“四條方針”，著重搞好內部資源的“五大平衡”。“四條方針”是：（1）公司內部資源盡量在內部平衡，不到外地去拉；（2）裝置能力不足要挖潛改造；（3）計劃外原料搞串聯；（4）充分利用“邊角料”。內部資源“五大平衡”是指裂化瓦斯、液態烴、直餾汽油、拔頭油、90號溶劑油的平衡。公司成立四年來，由於實行這樣的方針和原則，五種資源的供應總量每年遞增8.7%。
在生產石油產品過程中產生的液態烴是化工廠生產化工產品的基本原料。過去，由於煉油、化工兩個廠分屬兩個部領導，使液態烴資源綜合利用得不好。化工廠由於原料不足，丙烯係列的裝置生產時常停頓，開工率隻有84%。公司聯合後，通過改善煉油廠催化裂化裝置的工藝條件，提高了液態烴中的丙烯含量，並把煉油廠原來作為民用燃料的液態烴先送往化工廠，經分離出丙烯後再轉送煤氣公司作民用燃料。這樣，化工廠的生產原料大量增多，變過去的“吃不飽”為現在的“吃不了”，裝置開工率達到了91%。幾年來，煉油廠供化工廠的液態烴量年年增長，四年多供液態烴32236噸；丙烯含量從24%提高到30%。由於原料充足，四年來共增產丙烯係列產品9026噸，為公司增加了經濟效益。
用煉油廠熱裂化裝置產生的瓦斯氣代替化工廠的裂解輕油原料，既可提高化工廠裂解裝置的產氣率，又能降低加工成本，用裂化瓦斯比用輕油在價格上每噸可便宜320元。過去由於管理體製上的原因，煉油廠的裂化瓦斯不能全部輸往化工廠，被當作燃料燒掉了。公司建立、實行聯合後，對有關設備進行改造，使裂化瓦斯的輸運量大幅度增加。這不僅使化工廠節約了加工成本，也使煉油廠將原來輸往化工廠的輕油改作汽油組分，增加了汽油產量，提高了該廠的經濟效益。
煉油廠為提高加工深度新建了丙烷脫瀝青裝置，每年需用800噸丙烷。過去，化工廠雖有丙烷資源，但是由於缺乏分離設備而不能生產，煉油廠隻得去東北拉丙烷，每噸丙烷的運費就要50元。公司成立後，結合化工廠的設備大修改造了化工廠的預分裝置，生產出了丙烷，為煉油廠提高深度加工能力提供了原材料。
（二）聯合使企業經濟效益逐年增長。
一九八一年公司成立時，揚長避短，堅持走以內涵為主擴大再生產的道路，依靠現有生產裝置的挖潛改造，使經濟效益逐年增長。
公司注意把有限的資金用在投資少、見效快的關鍵項目上。過去各廠每年的更新改造基金，包括生產發展基金，合計隻有3300萬元，而每年要求改造在100萬元以上的項目就達20個，則需要資金6000萬元。為了迅速收到經濟效益，公司堅持集中有限資金，每年抓一、二個投資少、見效快的關鍵項目，從生產裝置的工藝、設備、係統的填平補齊入手，向生產的深度、廣度進軍。一九八三年，公司抓了丙烷脫瀝青裝置的改造擴建，這個項目的投資額雖占公司當年技措總投資的30%，但僅用了一年零十天的時間就投入生產，投產後每年即為催化裂化裝置多提供18萬噸原料，為重油的深度加工提供了條件。一九八四年，公司抓了催化裂化裝置改造。由於該項目是結合大修一起進行的，隻化了四十五天時間便完成了。改造後，裝置年處理能力提高10萬噸，年利稅增加1300萬元，汽油收率也從原來的47%提高到50%以上，每年能增加利稅1200萬元，投入產出比高達1∶1.25。此外，還對經濟效益高的苯酚丙酮、預分離裝置進行了技術改造。苯酚丙酮裝置的擴建改造，投資204萬元，年創利稅305萬元，投入產出為1∶1.4。預分離裝置的兩個塔係的改造，化了八個月時間，年處理能力便提高了2萬噸，年增產丙烯6000噸，創利稅120萬元。
在施工建設上，公司把優勢兵力集中在見效快的重點項目上，從立項、設計、施工到安裝，實行“一條龍”的專業化管理，加強對重點項目的組織、控製、平衡和協調工作。例如年加工能力為25萬噸的丙烷脫瀝青裝置的改造擴建，總投資為945萬元，廠房建築麵積2673平方米，設備安裝75台，工藝管道18000米，儀表775台件，電纜1.2萬米。這樣的工程項目，按常規得用三年時間才能完成。公司選拔了一位富有施工經驗的副廠長任工程指揮，集中一批精悍的人馬組成項目小組，抓住工程項目的薄弱環節進行突破，使這個項目從破土動工到投入生產隻用了一年零十天的時間。
（三）聯合使單元裝置水平提高、調度指揮優化。
生產裝置單元水平的提高和生產調度指揮的優化，也是公司聯合以後增加效益所采取的重要手段。
公司成立後，組建了“裝置平衡工作小組”和“產供銷平衡小組”，每天召開生產調度會議，對生產裝置實行二十四小時指揮。針對有些裝置有能力卻吃不飽，有的裝置局部能力不配套，有的裝置開工率低的情況，通過生產調度及時平衡和解決生產過程中產生的問題，改變了聯合前各單位層層請示、延誤時機的做法。由於加強了統一指揮，公司主要生產裝置的開工率普遍穩定提高。以化工原料“三烯”為例，四年來，多產丙烯18254噸，多產乙烯3025噸，多產丁二烯5251噸。
在抓裝置單元水平提高的同時，公司還十分注意優化調度指揮，把優化調度指揮作為降低消耗，提高產量，增加效益的重要手段。優化調度指揮主要表現在以下三個方麵：
第一，生產裝置的優化。公司調查分析了主要生產裝置的技術經濟指標，把這些定量化了的指標進行比較，經優化後作為調度指揮安排生產的依據。如催化裂化裝置與熱裂化裝置相比，經催化裂化深度加工的產品結構好，汽油轉化率高，當這兩個裝置搶原料時，就確保催化裂化滿負荷運行，做到物盡其用。一號蒸餾裝置加工1噸原油比二號蒸餾裝置能耗低2萬大卡，碰到原油少時，就先讓一號蒸餾裝置吃飽，降低單位原油加工量的物耗。3套丙烯係列裝置中，由於每耗1噸丙烯生產苯酚、丙酮的經濟效益要比生產丙烯腈高3800元，因而碰到原料不足時，就先停丙烯腈裝置。
第二，大修計劃的優化。提高大修理水平主要抓住兩個環節，即抓同步檢修和檢修工期。聯合前，由於各單位分別隸屬於不同的主管部門，檢修常常不能同步安排和統一進行，造成人力、物力、財力上的很大浪費。象熱電廠和用熱戶設備的檢修交叉進行，出現了用熱戶需大量供熱時，熱電廠卻停機檢修，供不出汽；當用熱戶的設備檢修時，熱電廠卻大量供熱。有了公司的統一領導，經過統一平衡和調度指揮，采用同步檢修的辦法就解決了這樣的矛盾。公司還運用經濟承包的辦法和網絡計劃技術，盡一切可能縮短檢修工期。現在，公司計劃檢修的裝置都能全部按工期完成檢修計劃，有的還能提早幾天，並且都能做到一次開車成功。
第三，經營管理的優化。做到這一點，必須與國際、國內的市場信息密切結合起來。做好這項工作，就能提高企業的應變能力，增加聚財之道。為此，公司每月召開供產銷平衡工作會議，及時溝通信息，努力優化經營管理。一九八五年，華東電業管理局有1.5萬噸高價原油作鍋爐燃料，公司得知這個信息後，及時拿出重油與之串換。這樣做，既使公司增收利稅144萬元，又使華東電業管理局降低成本112萬元，使有限的資源得到了合理的利用，從而增加了企業的經濟效益，也提高了社會效益。