企業文化是企業增長力的源泉
世界500強的企業文化素質
企業文化，又稱公司文化。它是美國《商業周刊》在1980年秋的一期報道中最早提出來的。《商業周刊》認為，公司文化主要指價值觀，公司應用價值觀“為公司的活動、意見和行動樹立一種榜樣。通過經理的實踐逐漸灌輸給職工，並傳至接班人”。1982年，美國學者迪爾(J·E·Deal)和肯尼迪(A·A·Knnedy)出版了美國最早的《公司文化》專著。他們認為，公司文化的基礎是價值標準，價值標準是一個公司走向成功的哲學精華，它為公司職工提供了共同努力的方向，為他們提供了日常生活的準則。1983年，日本學者加護野忠男和野中次郎等合著出版了《日美企業的經營比較》，作者認為，“所謂企業文化，就是給組織成員以共同認識和共同行動方式的組織的價值觀，或者說是使價值觀和規範製度等成為正當合理的知識體係。”
從上述這些論述中可以看到，企業文化主要是指企業的指導思想、經營哲學、管理風格以及企業成員的行為方式。它的內容包括企業的價值觀念、經營哲學、管理思想、文化教育、行為準則、道德規範、文化傳統、風俗習慣、典禮儀式以及企業形象等方麵。更進一步說，企業文化是一種以價值觀為核心的對全體員工進行“企業意識”教育的亞文化體係。這種亞文化體係既植根於它的大文化環境之中，如日本的企業文化植根於日本文化之中，美國的企業文化植根於美國文化之中，但又有自己的特點，比如同是植根於日本文化中，鬆下有鬆下文化，豐田則有豐田文化。
1.企業文化是企業價值觀的體現
企業文化是指在一定的社會曆史條件下，企業在管理活動中所創造和形成的具有本企業特色的精神財富以及物質形態的總和。它包含的內容很多，如價值觀、行為準則、製度與規範、文化環境等等。其中，價值觀是企業文化的核心。企業文化一旦形成，就會對企業的成員產生影響，觸發並形成創新行動。好的企業文化應該有助於企業創新及創新行為的發生與維持，有利於效率的提高和創新成果的取得。
美國學者迪爾和肯尼迪認為，企業文化是由下述五個要素構成的：
(1)企業環境。企業文化總是在一定的企業環境下形成和建設起來的。企業環境包括環繞企業的社會的、政治的、法律的、文化的、技術的各種因素，它是一個綜合的環境。
(2)企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心和靈魂，它是企業為了經營的成功而對企業與外部環境的關係和企業與其內部人與人之間關係所持的根本觀點與看法。企業價值觀的內容包括企業職工在經營觀念、行為取向等方麵形成的共同信念、準則等。
(3)企業典範人物。企業典範人物是企業價值觀的人格化。企業價值觀要轉化為職工的行為規範，必須通過樹英雄、學典範才能做到。
(4)企業的典禮儀式。企業價值觀要為全體職工所認同，並成為他們的共識和行為規範，還需要有一定的典禮儀式來予以強化。企業的典禮儀式因而是企業宣傳自己價值觀的方式，形式上它總表現為企業有計劃有秩序和係統的日常例行事務。
(5)企業文化網絡。它是公司傳遞價值觀念及英雄典範意識的渠道，是公司與基層、基層與基層及基層與員工之間的“信道”或溝通方式。企業文化網絡形式上往往表現為“文化沙龍”、“講故事的人”、“傳教士”和“饒舌者”等。
2.企業文化是企業奮進的精神支柱
作為一種管理方式或手段，世界500強企業文化的主要功能是增強企業的凝聚力、向心力，激勵企業全體職工同心協力，共赴目的，增強企業的發展後勁，推動企業走向成功。由於行為科學強調管理的中心是人，因此，必須采取與“以物為中心”的管理根本不同的方式方法，必須通過文化的微妙暗示和非正式規則來促使職工對自己的工作感到滿意、愉快，並願意努力工作、做出貢獻。正如盛田昭夫所說的，要使職工不後悔“把寶貴的歲月花費在這裏”。
企業文化的重要作用，具體講，表現在五個方麵：
第一，通過共同的價值觀，起到統一員工思想的作用，從而增強企業的凝聚力和向心力，加強職工的自我調節和控製。
第二，激勵職工的奮發進取精神，提高他們的士氣，使他們重視職業道德，形成創業的動力。
第三，為企業的創新活動及企業戰略意圖的實現提供思想基礎，提高企業對環境的適應能力。
第四，改善和優化人際關係，使企業員工產生更大的協同力，從而發揮出企業的整體優勢，以創造超一流的業績。
第五，樹立企業形象，提高企業聲譽，擴大企業的知名度和在社會上的影響，從而為企業積累無形資產。
正因為企業文化有這樣的功能和作用，所以，美國著名學者迪爾和肯尼迪才指出，企業文化是“左右企業經營成敗的關鍵”。
3.企業文化是企業形象的根基
企業文化是處於不同曆史背景的企業在其發展過程中所形成的價值觀、意識形態、行為方式、人與人之間的關係以及行為準則等等。在現代化大生產中，需要有嚴格的製度和管理手段輔助，但是過於嚴格的控製往往會扼殺職工的積極性、主動性和創新精神，所以製度之上還需要有精神的統一。企業文化的作用就在於它將企業各個方麵的力量以及各種資源——人、財、物、製度統一在一起，成為凝聚企業成員的精神力量。美國IBM前總裁小沃特遜在《一個企業和它的信念》一書中曾這樣寫道：“我相信任何公司能經得起風浪和獲得成功，它必須有一套堅強的信念，成為其一切哲學和行動的出發點。其次，絕大多數使企業成功的重要單一因素都與這些信念有關。”“那些基本哲學、精神和一個企業的驅動力對其具體成就意義重大，它遠高於技術和經濟資源、組織結構、革新和日常活動。”“如果沒有清楚的和正確的價值觀念，優秀公司就不成其為優秀公司。”世界500強企業的發展也已十分明確地告訴人們：一個企業如果缺乏一個以企業精神為主導、職工共同接受並為之去實踐的企業文化來引導人們的創新行為和價值取向，那麼就不可能持續地實現產品、技術和服務方麵的創新，相反卻有可能斷送企業的信譽。因此，企業內部在長期奮鬥中靠企業文化所形成的凝聚力，乃是外部形象的根基。
所謂企業形象，是指社會大眾(包括用戶)和企業職工對企業的整體評價。它包括兩個方麵的含義：從外部看，企業給消費者以可以信賴的印象，對其他行業及社會的貢獻為外界所公認；從內部看，企業使全體職工在工作中產生“和公司榮辱與共”的觀念，重視職工利益，工作分層負責，賞罰分明，量才施用，企業內部“通風”良好，氣氛和諧，具有強勁的活力和凝聚力，發揮最高的工作效率。
良好的企業形象可以給公司帶來具有更多利潤的無形資產。但是在不同經濟發展時期，企業對其形象內涵的理解及在形象開發的側重點上是有很大差別的。早期的企業一般還是把良好的形象押在外部形象的單項指標上。例如，如何靠優質產品打開銷路，如何靠優質服務取信用戶等等。但作為明天的成功企業，它將更加重視外部形象和內部形象相結合的整體塑造。這中間，體現每個企業的各個層次都共同認可的價值觀念的企業文化則是連接外部形象的紐帶。
世界500強的企業文化一般都是通過三個層次來體現企業形象。第一層次即表層，亦可稱為實體物化層文化。包括產品種類及設計、工廠空間的布局、廠房的造型和顏色、廠區環境、各種生產及生活設施，企業附屬的各種社會職能機構、廠服、廠旗以及各種儀式等，它構成企業的外部形象。第二層次即中介層，是企業文化中表層文化和深層文化的中介與轉換環節，它包括企業群體的心理(如：人際關係、不成文的規範、群體情感、性格、興趣、愛好)、企業各種規章製度、組織形式、企業的時尚習慣、生產方式、交往方式、消費方式、情感意向、藝術欣賞等。第三層次即深層，深層結構表現為觀念形態因素。它包括企業共同的價值觀、職業道德、經營管理思想、企業集體思維方式、各種思想觀念、民主意識、工作作風等。以上三個層次構成企業的整體形象。
集中表現企業形象、反映企業文化的是企業精神。企業精神集中了企業的傳統智慧。世界500強企業無不有一個創業、發展的曆程，往往伴隨著動蕩、變幻、喜悅與艱辛。企業的創業經曆，是蘊含企業精神的豐厚礦床，是企業精神的發源地。企業精神是麵向未來的，繼承傳統是為了開拓未來，為了應付多變的環境，在激烈的競爭中立於不敗之地。僅僅依賴於經營方針或市場戰略，都不足以適應這種變化。它需要什麼呢?它需要最大限度地發揮職工的創造潛能，它需要企業具有高度的靈活性，同時更需要企業有一個統一的精神追求。企業是社會物質財富的創造者，是社會經濟結構的中堅。企業的宗旨，應是服務於社會並致力於社會進步。企業與社會的相融性，必然反映出企業精神與時代精神的一致性。21世紀的企業精神會更具有時代特色，企業精神將影響著時代精神，豐富著時代精神。當今在企業文化尤其是企業的精神上下功夫是世界500強企業勃興的保證。
耐克之名響遍全球各個運動場地，它的口號是：“為了體育競賽運動，與對手競爭不但要贏，而且要讓它一敗塗地。”
3M是世界知名公司，它的口號是：“用盡一切辦法解決所有不能解決的問題。”
波音公司的口號是：“把航空技術推到盡頭，迎接巨大挑戰，做人所不能之事。”
瑪麗凱婦女用品公司的信條是：“把無限的好機會交給女性。”
惠普公司的口號是：“永遠在科技領先上作貢獻。”
華瑪平價連鎖店的口號是：“給一般老百姓買有錢人能買的東西的機會。”
所有的世界500強企業都將企業文化、企業精神直接與經營連在一起，而不是欲語還休的千篇一律“團結、奮鬥”與“發展”。
4.企業文化的靈魂是企業家文化
企業家文化是一種獨特的企業文化現象。我們知道，企業文化是企業增長力的源泉，而企業文化又是由企業家文化決定的，這是因為企業家是企業生產經營活動和企業組織中的一個關鍵角色，是企業的指揮者、組織者、主將、導演和領袖。具體說來，有這樣三點：
第一，企業家是推動企業運轉的心髒。在現代複雜的、急劇變化的國內和國際市場的競爭中，企業的決策者們都麵臨著一個應付和適應市場競爭的問題，都麵臨著在競爭中保衛和發展自己的企業問題。為此，他們就必須組織好自己企業的各種生產要素，以推動企業這台大機器的正常、高效率的運轉。組織生產要素，通俗地講，也就是處理好人、財、物的關係。企業家若處理不好這三者的關係，在任何一個環節上出了問題，那麼，企業就可能從此一蹶不振。由此可見，企業家是企業的心髒。
企業家要組織好生產要素，處理好人、財、物的關係，一方麵要依靠企業組織的作用，而更重要的方麵卻是要依靠做人的工作、與自己的部屬和職工打交道。因為企業家麵臨的是複雜的變化的環境，要作出正確的決策決不是輕而易舉的事。隻有學會知人善用，調動人的積極性、創造性和智慧，才能管好財和物，推動企業生產經營的發展，真正起到企業的心髒的作用。
第二，企業家是企業組織的靈魂。企業家在企業中處於統率全局、把握航向的地位上，這就決定了企業家必須成為企業組織的靈魂。企業家對於企業來說，必須發揮以下三點作用：一是提供經營思想和理論；二是決定企業的長遠和近期目標、目的、任務和規劃；三是預測市場的變化，製訂戰略；四是處理日常的事務並在非常情況下及時作出新的決策。企業家是企業中樞神經，如果它出了故障，向企業發出錯誤的指令，就會導致整個企業的癱瘓。
第三，企業家是企業成員團結的核心。任何企業都是由性格、秉性、脾氣、誌向和愛好各異的各色職工和下屬組成的，他們在企業中各處其位，各司其職。企業家的責任，就是要把這些來自四麵八方的各色成員團結在企業這個大家庭中，擰成一股繩，彙成一股勁，搞好企業的生產經營，達到既定的目標。企業家正如一個樂隊的指揮，一個樂隊是由持各種樂器的人員組成的，樂隊要奏出和諧優美的樂曲，就少不了這個指揮。因此，企業家不僅是企業成員團結的核心，在某種意義上講，他還是企業成員團結的象征，正如一個指揮是一個樂隊的象征一樣。
要使企業的成員團結一致，為達到企業的預定目標而努力，企業家就必須通過監督、谘詢、調查等機構，了解企業內外各方麵的情況，做到心中有數，以利於協調各方麵的關係，及時處理出現的各種問題。此外，對企業家來說更為重要的事情是，要努力培養和建設自己企業以價值觀為核心的企業文化。隻有一種牢固的價值觀和信念，才能統率全體成員，否則，即使有再好的“硬”件，也很難做到全體成員團結一致、齊心協力。
由於企業家是一個企業的心髒、靈魂和核心，因此，企業家的經營哲學、企業家的價值觀，必然會對企業全體成員的行為準則帶來決定性的影響。
比如“高產乃為善之道”這句話，最能概括世界500強中日本企業家的價值觀念。日本企業家認為：“企業家經營的崇高目標是國家富強、社會進步。每一個人的利益都包含在為國家和社會最高利益的奮鬥之中，隻有以國家的富強、社會的繁榮為創辦企業的目的，才有希望實現自己的榮華富貴。”
正因為企業家經營企業時將國家、社會放在首位，因此，集團主義便成了日本企業家價值觀的顯著特色。企業家經營管理企業的目的，是為了保持集團的協調，維護集團的利益，充分發揮集團的力量。
日本企業家的經營是建立在重視人的聯係、共存關係和人際關係的柔性社會中的集團主義基礎上的。日本的企業家是從經營行為中形成和保持他們的經營思想，這些經營行為取決於個人性格和各自企業的需要。世界500強中許多日本大企業的經營者，多數是普通職工出身。在今天資本與經營分離的情況下，日本企業家一般都很勤奮、探索心強，對事物變化十分敏感。同時，他們也易受同行的動向的影響，對他人的依賴性比較強，企業之間比較協調。特別是越處於困境時，則越可以發現，企業家們有一種企圖通過采取集體行為回避風險，加強企業之間的相互依賴關係的傾向。
另外，由於日本企業家負有保持職工職業穩定的責任，因此，在經營中，企業家首先著眼的不是股票價格和股東，而是企業和職工。在日本企業，一般認為，不論總經理、幹部和普通職工，都是一家子。如果大家沒有一體感或團結感，則企業就不能生存、發展。如果一個普通職工犯了錯誤，總經理及幹部等“家庭成員”往往有“連帶責任”。
在日本企業，對企業家的好評一般是：簡樸、踏實、節約、質樸、誠實、勤儉、謙虛、謙和等等。日本企業家雖是專門的經營者，但他們與一般職工能保持生活中的親近感，他們的物質待遇與美國相比則差得很遠，幾乎與職工待遇差不多。
美國企業家與日本企業家價值觀有著鮮明的不同。對美國人來說，創辦企業、擴張資本的動機是追逐利潤，滿足個人發財致富的欲望。他們說：“多生產是富足的鑰匙。”他們認為，極端利己主義的追求會引起競爭，而競爭會帶來社會進步。因此，世界500強中美國企業家的價值觀絕不是日本企業家的那種集團主義，它的靈魂和核心是追求個人發展，是個人主義的價值觀。
美國企業家的個人主義的價值觀，主要表現在三個方麵：①它強調自由競爭。美國企業家認為“競爭”是事物發展的客觀規律，而“自由”是實現競爭必不可少的先決條件。他們主張政府幹預越少越好，企業的一切經濟行為應通過市場上的自由競爭作出判斷。②敢於冒險，銳意創新。在經營管理上，美國企業家強調個人的特殊的能力和風格，不怕冒風險，不惜花重金。他們認為，盈利與風險成正比。③權限分明，個人負責。因為美國人喜歡尋找機會表示自己的見解，喜歡獨立思考。為了使企業有一致行為，使決策得以實施，所以企業家傾向於實行嚴格劃分權責的個人負責製和各種規章製度。
世界500強的文化管理模式
文化管理——20年前從未聽說過的概念——現在成為管理藝術中最先進的組成部分。在最近幾年中，管理人員清醒地認識到，從許多方麵來說，文化是改革中最難駕馭和明確的目標。很多公司在挑戰麵前都失敗了，它們對公司文化僅僅是作了口頭上的描述“是這樣或那樣”，這就把活生生的經營文化很快變成了空洞、乏味的口號。文化是有生命的，它應該不斷地在員工的心裏和思想上注入活力，激勵他們進行更大的自我發展，為他們提供效率更高、更理性的環境。
世界500強的企業文化就是經營體係和管理模式在更深層次的體現。
1.管理環境決定企業文化的層次
現代企業文化理論的研究表明，一個企業所處的國家和地區的整體文化的特質，在企業文化的形成過程中起著決定性的作用。也就是說，作為一種亞文化的任何企業文化的形成都與其所處環境的整體文化的特質有著血肉相連不可分割的密切聯係。因此民族文化製式就對企業文化的形成具有重大的影響和製約作用。企業文化無論多麼具有特色，多麼與眾不同，它都不可能超越社會係統和社會文化之外而“獨居一隅”。民族文化是企業文化的搖籃，是企業文化的根基。因此，脫離和違背民族文化特質要求的企業文化必然表現出嚴重的不適應性而會遭到淘汰，而那些具有較好適應性的企業文化則必定是與民族文化的特質較好吻合的。換言之，一個企業的文化形成有賴於社會整體文化的特質和要求，也必將體現民族文化的某些基本方麵和基本要素。
在世界500強中，美日兩國的企業文化表現出較大的差異。若對這種差異進行深入探討的話，我們就會發現其差異源於兩國文化、東西方文化的巨大反差。崇尚科學和理性的思維方式，並以個人主義、功利主義和實用主義為核心價值觀念的美國傳統文化，在企業創新過程中表現為對個人奮鬥、個人創新的認可與讚許，其文化網絡則表現出“互不幹涉”的溝通交往特點，並且缺少創新文化儀式的朝氣與活力，從而在整體上塑造出一種“英雄式”的單體創新文化模式。相反，以“和”與“忠”為核心精神的日本傳統文化，則使日本的世界500強企業中彌漫著推崇團結與協作的精神，個體成員在交往中相互介入，各種充滿生機與活潑氣氛的文化儀式更使企業文化網絡顯示出其良好的溝通性能，最終形成其極具特色的群體參與創新的創新文化模式。
企業文化固然是在民族文化的影響下形成的，但這隻是決定了企業文化的社會適應性，並不一定能讓企業文化反映出現代性。管理的現代性由科學技術及其進步速率所決定，因為現代性與管理能否反映科學技術的要求和進展密切相關。一方麵，管理的技術環境決定了管理的難易程度，如果管理的問題簡單，各種問題相關性不大，風險和費用不大，管理技法也不複雜，則管理的效率可能就高。另一方麵，當管理的技術環境隨科學技術發展而改變時，由於新技術的生命周期日益縮短，管理費用和風險增大，技術與方法也就會有所變化，這反映了管理的現代特性。所以科學技術一方麵影響了企業文化的現代化程度，另一方麵則影響了管理能力與行為的發揮與發生，進而影響了企業文化的特質。