同時，企業文化的層次還可以從文化的有效性上考察。文化的有效性是指這一文化在推動員工成果獲取方麵的效率與效應。這一有效性從當今的企業來看，與企業員工是否廣泛參與有很大關係。如果在這麼一種文化氛圍下，企業員工參與的欲望與能力較低，那麼這種文化的效率就低下，反之則可能較大。參與性與員工內在的心理需求有很大的關係，隻有當人們的心理需求隨著經濟的發展、收入水平的提高、管理環境的改善有所變化時，參與管理這一高層次的心理需求才會產生。此時在企業文化的感召下，員工參與管理的可能性才會增大，這是一個方麵。另一個方麵，當員工都積極參與管理，並形成行為規則、習以為常，這其實已經在構成一種管理文化。
2.管理創新決定企業文化的質量
創新文化作為企業的一種文化形態，對創新有重要的影響，自然也就會對管理創新有重要的影響。創新文化氛圍因企業創新文化特質與內涵的不同而不同，在不同氛圍下，管理創新主體有著不同的管理創新行為。另一方麵，由於企業內管理創新主體的不同而導致的價值觀和創新行為等方麵的不同，一旦沉澱下來形成規範，就成為這一企業特定的創新文化體製模式。事實上，創新文化並不是企業天生就有的，雖然它可以是刻意設計形成的東西，但它的生命力卻是在管理創新和其他創新的過程中，由管理創新主體的行為與價值理念逐步衍生形成的。正因為如此，我們發現在東西方文化體製模式的影響下，在東西方企業不同的價值取向條件下，由不同的管理創新主體所倡導並且身體力行的不同管理創新價值觀與行為，最終在世界500強企業中形成兩大類管理創新的文化體製模式：一為個體管理創新文化，另一為群體管理創新文化。
關於個體管理創新文化。所謂個體管理創新文化是指企業在長期的管理創新活動過程中形成的一種具有提倡、促進和鞏固單一管理創新主體創新作用的文化。在這種文化體製模式中，管理創新的責任主要由某些個人單獨承擔，而企業其他成員則並非管理創新主體，即便有所參與，也是被動的執行者。個體管理創新文化實際上就是造就個別管理創新主體和個別管理創新英雄的文化。雖然這些個體式的創新主體可以是企業各個管理層乃至員工層的人員，但是由於企業家在企業組織中的特殊地位和影響以及這種文化產生的作用，其結果便是在該文化體製模式下管理創新主體通常由企業家們來充當。
關於群體管理創新文化。它是企業在長期管理創新活動過程中形成的一種具有提倡、促進和鞏固群體創新作用的管理創新文化，即在這種文化體製模式下，其觀念、製度、環境以及人際交往方式等所有物質形態和文化形態的東西均有利於促進和鞏固群體創新；企業員工都成為管理創新的主體，都對企業管理創新負有不同程度的責任，管理的創新由群體共同參與和共同完成。參與方式有兩種，一種是企業的全體或部分成員共同參與企業某一管理創新活動的過程，如管理綜合模式的創新。此時不同的成員在其過程中擔當不同的角色，承擔不同的責任，完成不同的工作，從而共同完成這一創新過程。另一種方式是企業的每個成員都在各自不同的崗位上獨立地思考企業的管理創新問題，為企業的經營和發展出謀獻策並加以實施。企業員工在這兩個方麵的創新參與，使具有群體創新文化氛圍的企業形成人人參與管理創新、處處有人創新、時時有人創新的局麵。由於這兩種參與方式的不同，可分別將它們稱為集中的群體創新和分散的群體創新。
世界500強十分注重發展獨特的企業文化，以加強管理，改善經營，例如：
美國英特爾公司的文化有六項準則：結果導向、遵守紀律、嚐試風險、質量至上、客戶服務以及員工滿意。副總裁虞有澄指出：“英特爾管理上的另一大成就，就是訓練出自己的總經理。”他舉出一些具體的、看似微不足道的小事情，如公司內人人平等、事事從簡的管理觀念，高層管理人員也要同普通職員一樣上班守時、沒有私人辦公室和停車位等等。
日本日立化成公司總經理橫山亮次先生認為自己的經營思想是以儒教的“禮”和佛教的“持戒”為基礎的。所謂禮即是對他人的愛護。同時，他又主張嚴格要求下屬，這正如禪語中所說“石中有火，不打不發，人身亦如此”。對於孟子的“愛人者人恒愛之，敬之者人恒敬之”這一語錄，他的解釋是：“所謂愛人即是保護在車間勞動的人不受事故傷害；所謂敬人就是要注意做到除密切同上司、同事和部下的關係外，也不能給顧客添麻煩。”他為公司製定了《經營指導思想》、《日立化成綱領》、《企業行動準則》、《信息聯絡基準》、《職工手則》等許多規章製度，編印成冊，職工人手一份。
日本西武百化公司總經理堤清二製訂了開發東京池袋地區的計劃，首先改善交通條件，協助修建高速公路，擴大停車場，然後根據新的消費趨勢擴建文化設施，豎立雕塑等藝術造型。他們還常常舉辦音樂會、美術展、中國文化展等活動，推動整個地區的氣氛從過去單純的商業型轉化為格調高雅的文化娛樂型。
文化：世界500強資本擴張的先鋒隊
世界經濟和企業經營管理的發展趨勢表明：21世紀，以世界500強為代表的國際大企業將成為世界各國參與國際競爭的主要代表。世界500強都是伴隨著全球市場和經營國際化的培育、發展、擴大而成長壯大的。跨國經營和資本擴張使企業文化呈現出新的特征，即文化融合與文化入侵。
1.跨文化經營與文化融合
企業文化是聯接傳統文化與現代文化、政治文化與經濟文化、世界文化與民族文化的橋梁，具有鮮明的民族、地區和時代特色。世界500強十分重視企業文化的構建，這是其經濟能迅速發展的重要原因之一。跨國經營的戰略擴張帶動了企業文化的延伸，企業要在不同的地域、不同的文化背景下經營，必須要培養一批純融合不同文化、領導文化變革、具備“世界人”觀念的管理者。
在企業跨文化的經營中，專業經理人經常需要同時麵對具有不同文化背景的部屬，而除理解個別差異配合適當的領導方法外，也要整合不同的管理文化，以建立完整的企業管理文化。企業的管理文化實為整體文化的次係統，尤以母文化中的四個層麵對管理文化具有實質而深切的影響：
①權力距離。指一般文化所能接受在企業組織中權力不平均分配的情形和影響程度。
②模糊的避免。指一般文化對模糊或不確定情況的接受或感受情形。
③個人主義與團隊合作。指一般文化中對個人表現和團隊整體各種關係的協調。
④男性與女性主義。指一般文化對性別的強調與偏好之情形。
專業經理人在融合不同的管理文化時固然應先了解並整合上述四個層麵的影響，另一方麵也可應用不同的技巧達到融合的目標：
①互相尊重。任何文化都希望得到對自己想法、成就的尊重，雖然表達的方式各有不同，但讓對方感受到尊重則是融合文化的第一要務。
②容忍模糊。對新奇、不同、意外事物或情況應有一定程度的容忍能力，以免造成挫折感或敵意。
③“人”的感受。專業經理人的責任固然是要完成企業所交付的任務，但也應該體諒部屬在執行任務期間的感受和獲益，對工作績效的一味強求將導致跨文化經營的失敗。
④客觀。在未得到完整資訊或沒有給對方解釋說明的機會之前妄下結論，將導致以偏概全，有失公平。
⑤觀察個人化。每個人對任何事物的觀察感受可能不同，因此在充分地溝通了解前應謹慎地保留個人觀點，避免妄下結論。
⑥設身處地。隻有站在別人的立場和觀點上，才能了解他人的感受和做法，這也是理解文化差異的重要技巧和能力。
⑦持久忍耐。時間是文化融合的重要催化劑，缺乏持久的努力，文化的融合就隻是個口號。
企業跨文化經營的成敗關鍵在於所有成員的努力，任何文化都有其優點，充分了解、融合各種文化的優點，形成良好的管理文化是專業經理人的責任。
世界500強企業中的專業經理人在跨文化的經營中，整合內部企業文化，以調適外界環境時基本上都要考慮下列因素：
①文化的變異性。指外在環境和文化的變異程度，其變異程度愈高、愈不可預測，企業內部結構和運作方法也需要隨之作更具彈性的調整。
②文化的複雜性。指外在環境和文化外顯與內隱因素的複雜程度，若愈複雜，則調整時需考慮的層麵和範圍也將複雜化。
③文化的敵對性。指外在環境和文化對企業文化的敵對、排斥或威脅，企業文化可能與當地文化合作共存，或被迫遷移。
④文化的異質性。指外在環境和文化與企業文化間的差異程度，差異愈大，整合的過程將愈激烈。
⑤文化的互助性。指外在環境和文化對企業文化的互補性質。互補性愈高，整合後的企業文化愈具優勢。
決策者或專業經理人以並購、遷移、結構重組、人事調整或角色的改變來整合企業文化，不可輕忽以下原則：
①保障。企業文化的整合應使成員免於對安全、健康、薪資、就業和未來發展產生恐懼或疑慮。
②平等。對成員一視同仁，不以國籍、膚色及性別等因素偏頗成員的價值。
③自主。成員在容許範圍內應給予最大的自主權，以決定最能發揮其能力的工作方式。
④民主。員工參與已成為新企業文化的潮流，企業應盡可能給予成員參與決策、自我管理和擔負更多的責任。
決策者和專業經理人可以在企業文化和當地文化中尋求一最佳平衡點作為整合企業文化的基礎，但更需要激勵所有成員努力參與，使其產生對企業文化的歸屬感和擁有感，否則企業文化隻是屬於決策者和高層管理人員，無法落實於整個企業，無法反映整個企業的價值。
其實，企業經營的目標雖在於追求利潤，但近年來已有不少的500強企業響應學者提出企業應回饋社會，善盡其社會責任，引導並提倡良好的文化，而企業也有能力將企業文化與當地文化相結合。許多企業目前經營的目標和策略已轉為與環境保護相結合，如汽車業的資源回收、新型冷媒、引擎和燃燒係統的改良等，電池業的“綠色電池”，印刷業大量采用再生紙。也有更多的企業在內部實施節約能源、兩麵複印、廢紙回收等配合世界文化趨勢的企業文化。
企業所生產的產品或所提供的服務本身就具有強烈的溝通或宣傳能力。因此深切了解企業文化、當地文化和世界文化的特質，不但能推動文化的改革和發展，也有助於企業形象和實質利潤的提高。
跨文化經營蘊含著文化的交流、衝突與碰撞，以及文化的摩擦、融合與再生。跨文化經營已成為外資企業經營與管理成功與否的重要因素。這方麵，鬆下在華企業的成功經營就是一個很好的例子。鬆下在一開始進入中國時就清醒地意識到，要想在中國成功，就必須紮根中國，踏踏實實地從頭幹起。鬆下並沒有把它在其他地區的成功經驗直接地搬過來套用，而是針對中國的實際情況和文化背景，力求鬆下的企業文化與中國文化的融合和再發展。所以，鬆下在投資的初期就確立能夠為中國文化和中國人所接受的企業目標，統一了經營理念上的認識。鬆下的價值觀、管理模式和企業精神在潛移默化中就被廣大中方員工接受，並為員工在工作中積極地貫徹推行。這對鬆下在中國的發展發揮了巨大的作用。
2.資本擴張與文化入侵
企業進軍市場，文化先行。文化的入侵，勝於軍隊的入侵。以前歐美列強用“堅船利炮”打開閉關鎖國、自成一統的殖民地國家，而今，世界500強則用企業文化來搶占世界政治、經濟、文化的製高點。
微軟公司為了在法國推銷“視窗95”，花了10億法郎的廣告費，造成極大的轟動，“視窗95”軟件也賣得紅火。這種鋪天蓋地的宣傳手法，卻再一次勾起一些法國人心中的隱痛，大罵美國文化以帝國主義侵略手法入侵法國。
“微軟”在宣傳上使出的大手筆，也引起法國廣告業者的反感。他們覺得微軟公司太霸道了，把“視窗95”硬塞給法國人，根本沒有美國人一向崇尚的自由精神。
提起美國文化，法國人心裏充滿酸甜苦辣。他們一向自負，尤其覺得自己在精神文明方麵比別人高尚，在他們眼裏，美國人隻是行為粗野、毫無文化修養的暴發戶。
但不管法國人怎麼想，有什麼樣的感覺，伴隨著企業在全球的擴張，美國文化也在四處入侵。
第二次世界大戰以後，美國靠著強大的經濟與政治力量，穩坐西方世界霸主的地位，美國流行文化的代表流行音樂、好萊塢電影、可口可樂等，也大量向全世界輸出，這一浪潮連法國這個文化大國也抵擋不住。
最讓法國保守人士吃不消的，恐怕還算是快餐文化的登陸。
法國人認為，天底下第一美食由法國餐與中國餐平分秋色。對他們來說，吃不隻是填飽肚子而已，吃是高尚的藝術，花兩三個小時吃一餐，慢慢吃，仔細品嚐，這是法國人的飲食文化。美式快餐的狼吞虎咽，在他們眼裏簡直是沒有教養，毫無品位!
可是麥當勞快餐店卻臥薪嚐膽，以20年時間逐步打開法國市場。1995年，它在鄰法國、德國邊境地區已有380家麥當勞快餐店，在巴黎地區有120家!不論是偏遠的小市鎮，還是在巴黎鬧市中心，麥當勞那個大M字、紅黃色的大招牌，已成為法國美食愛好者心中的痛楚。
年輕一代的法國人喜歡新潮流，喜歡到快餐店用餐，法國麥當勞快餐店1994年的營業額竟達57億法郎。
麥當勞快餐店因為位置顯要，容易辨認，許多人把它當成約會的地點，快餐文化就這樣悄悄地走進法國人的生活。其他美國快餐集團當然也不甘落後，接二連三地進入法國，他們很清楚，法國人的生活方式正在改變，飲食業“堡壘”不會永遠關著大門的。
“全世界都渴望美國文化!”美國迪斯尼電影公司總裁邁克·艾斯納曾洋洋得意地說。
的確，1992年耗資250億法郎的歐洲迪斯尼樂園在巴黎附近開張營業時，法國媒體大都抱著“看你怎樣死”的心情，希望它早日關門大吉。
可惜偏偏事與願違，歐洲迪斯尼樂園經過兩年艱苦掙紮，現在遊客人數少、赤字連連的起步階段已經過去，1995年4月至6月間，公司盈利竟然高達1.7億法郎。
據統計，到過歐洲迪斯尼樂園的遊客人數已達3000多萬人，令人意外的是，其中有40%竟然是法國人，就是說，已有15%的法國人遊覽過歐洲迪斯尼樂園。
種種跡象表明，資本擴張首先是一種文化滲透與文化擴張，世界500強正是利用了文化這個先鋒隊打開了它們通向世界的一扇扇大門。
世界500強發展企業文化的典型案例
1.鬆下企業文化：入鄉隨俗引自《500強成功在中國》，劉文軍、宋宏濤編著，兵器工業出版社，1999年版。
與其他大多數外國公司一樣，鬆下是在中國的改革開放以後才開始大舉進軍中國市場的，但在僅僅20年的時間裏，鬆下在中國的經營取得了巨大的成功。僅以北京鬆下為例，從其1987年成立到1997年10年間，北京鬆下采取滾動發展的方式先後建立了4條彩管生產線，彩色顯像管的年產量從1990年的133.3萬支增加到1996年的411.1萬支，平均年遞增29.7%；產品銷售額從1990年的6.5億元增加到1996年的29.4億元，平均年遞增50.3%；利潤從1990年的1.80億元增加到1996年的5.08億元，平均年遞增24.3%。同時，北京鬆下還建成了3條年生產2358萬支節能熒光燈的生產線，並先後通過了國際ISO9000質量認證和美、日、德、加等國家的安全標準認證。
目前，北京鬆下已成為鬆下集團在海外興辦的企業中最好的一個。鬆下與中國的成功合作，引起了中外各方麵的極大關注，吸引了許多來自世界各地的國際考察團和國內考察團前往鬆下在中國的合資企業中去參觀、訪問，探求成功之道。顯然，鬆下在中國的經營過程中，充分發揮了其在技術、管理和經營等方麵的特長，而中方亦充分發揮了人力、物力和地利方麵的優勢。但除此之外，鬆下的成功還有更秘密的法寶，這就是鬆下非常重視企業文化的建設，重視員工之間思想文化上的交流與溝通，相互學習、借鑒和融合，逐步形成了鬆下的“中國化”企業文化。
鬆下公司的電器產品在世界市場上聞名遐邇。鬆下電器所從事的經營涉及與國民生活相關的電子、電器用品和工業所需要的電子器械、電子零部件、半導體等電子技術領域。作為綜合性的電子生產企業、鬆下電器以其完善的銷售能力和產品的魅力，在世界各地開展各項業務。現在，鬆下電器公司已被列入世界50家最大公司排名之中。1990年，日本1500多名專家組織評選出了該年度日本“綜合經營管理最佳”的15個公司，鬆下電器公司名列榜首。
鬆下電器能有今天這樣的成就，歸根結底得益於鬆下幸之助確立的經營管理理念，即“克盡實業家的職責，致力於社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發展做出貢獻”。作為經營管理理念的具體化，鬆下集團的經營母體事業部製孕育了企業文化，而事業部製的曆史可以追溯到鬆下集團創立的初期。
鬆下電器由鬆下幸之助夫婦及鬆下幸之助的內弟於1918年在日本大阪創立，至今已有81年的曆史。創業初期，產品隻有電燈插座和電風扇的絕緣盤兩種。1933年，鬆下公司的人數增加到1860人，開始實行事業部製。1935年，鬆下電器製作所改為株式會社，成立了“鬆下電器株式會社”，原來的事業部製改為分社製。二戰期間，公司受命於軍方的命令轉為軍需品的生產，並在中國上海建廠生產幹電池(解放後，該廠成為上海電池廠，生產“白象”、“天鵝”等品牌的電池)。二戰結束後，美軍占領當局以財閥為由凍結了鬆下的資產，禁止其經營。1952年，凍結令解除後，鬆下重建企業，恢複正常經營，並恢複了傳統的事業部製。公司重建以後，鬆下幸之助非常重視技術的引進和企業文化的建設，積極尋找合作夥伴，振奮公司員工的精神麵貌。從60年代起，鬆下公司開始了跨國經營。公司從此進入了快速發展的黃金時期。到1998年時，在全世界電器產業的排名中，鬆下電器銷售額超過享有“電子帝國”美稱的德國西門子公司，僅次於美國通用電氣(GE)和日本日立公司而居第三位，成為名副其實的電器王國。
鬆下公司實行的事業部製，是其經營管理製度的支柱。在事業部製的管理製度下，鬆下公司孕育出了自己獨具特色的企業文化：“無退路”經營、自主責任製、集思廣益經營、顧客至上原則和造就人才為先。
鬆下電器的事業部可以稱為“企業內部的企業”，研究、開發、生產、銷售、服務等各部門構成一個整體，各自承擔經營責任、實行獨立核算，是經營活動的主體。總公司製定著眼於未來5年、10年發展的長期計劃，為全公司事業的發展確定戰略方向。著眼於未來3年的中期發展計劃由各事業部製定，每個事業部都要明確自己所承擔領域中事業發展的方向。年度事業計劃也由各事業部自己製定，主要是解決短期經營的具體實施方案，檢查公司計劃實施的情況，各事業部都要在當月做出月份決算，對實際成績與計劃的差異進行研究，並加以調整。這種事業計劃相當於事業部與社長之間的合同，如果完成不了，將不得不被視為違反合同。因此，以事業部部長為首，事業部的全體人員都將為完成事業計劃而竭盡全力。