鬆下集團始終不渝地以經營理念為核心，以事業部製為經營母體，孕育出了自己的企業文化。這種企業文化可以概括為以下5個方麵：(1)全力專注於某一專項事業的“無退路經營”。各個事業部的經營範圍是明確的，無論是事業部部長或一般員工，都以自己所承擔的事業為天職，努力使自己最精通這一事業，成為同行中首屈一指的人才；通過自身的努力，不斷地改進經營活動，以取得無可爭議的成果。(2)自主責任經營。當鬆下電器還是一個中小企業時，創業者鬆下幸之助就為公司製定了“社內規定”。鬆下集團一直保持著這樣的規定：“無論鬆下電器將來發展到什麼樣的規模，每個員工都不能忘記自己是作為一個商人致力於公司業務的。”公司員工不是政治家、公務員，而是實業家，因此要盡自己的本分，將自己所承擔的工作視為天職，勇於開拓進取，努力使自己成為本行業的專家。在鬆下集團中，這種提法被稱為是強化員工的主人翁精神。(3)集思廣益的經營。經營並不是由經營領導者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實行的，因此也可以稱為全員經營。鬆下集團積極運用員工提案製度對促進經營的改革發揮著重大的作用。1994年共收到提案約240萬件，平均每人每年約為26件。正如鬆下勞工關係處處長阿蘇津曾說過的那樣：“我們的員工隨時隨地在家裏、在火車上，甚至在廁所裏都在思索提案。”(4)顧客至上的原則。正因為顧客購買鬆下所製造的產品或提供的服務，並由此得到滿足，鬆下公司才可能繁榮、發展起來。因此，鬆下要求自己不要忘了做能讓顧客滿意的工作。在鬆下的集團中，對於公司的新員工，不管他們是大學畢業生還是高中畢業生，也不管他們從事什麼工作，都要在車間或銷售店裏進行3個月的實習，以加強對顧客至上原則的切身了解。(5)造就人才先於製造產品。鬆下集團並不隻看重員工的學曆，提拔管理人員是為了發揮一個人的特長，人事部門采取的是靈活透明的管理方法，選拔人才做到公正嚴明。
可以說，鬆下集團的企業文化在本土的經營過程中取得了巨大的成功。鬆下這種剛柔相濟、寬嚴互補的“精神價值觀”成為其出奇製勝的秘密法寶。但是，鬆下集團也清醒地認識到，成功是有地域性限製的，其成功是建立在日本本土社會文化風俗的基礎之上的。要想成功地在海外經營，就必須針對當地傳統文化的特點，對其進行研究並對企業的管理文化做出適當的調整以適應當地的實際情況。正是因為鬆下非常重視這一點，並不斷地努力改進和完善海外企業的內部文化，所以鬆下在海外經營的企業也非常成功。
基於海外經營的特點，鬆下集團在遵循其根本經營理念的同時，前社長山下俊彥在1984年提出了鬆下在海外開展事業的基本思想：(1)從事受所在國歡迎的事業；(2)依照所在國的有關方針促進事業的發展，同時力爭使所在國政府充分理解公司的想法；(3)積極推進對海外技術的轉讓；(4)使在海外生產的產品在質量、性能和成本方麵擁有國際競爭力；(5)建立能贏利的經營體製，自己解決事業擴大所需的資金；(6)努力培養當地員工。總而言之，鬆下所從事的投資必須是受所在國歡迎的，或更明確地說，“為了所在國的人們，依靠所在國的人們”來實現鬆下的經營理念。
在中國，鬆下電器集團也一貫堅持切合中國實際的經營目標。鬆下集團希望通過積極培養和錄用當地管理人員，促進產品開發和設計的當地化，同時兼顧為中國做貢獻，促進國際協調以及國際間的人才交流，努力使鬆下的經營理念和企業文化在中國得以實現。鬆下電器中國有限公司的總經理青木俊一郎把這種做法稱為“鬆下經營的中國化”，並將能否徹底實現中國化，看成是鬆下能否在中國經營成功的關鍵。
鬆下在中國的投資活動可以追溯到1979年中國剛剛實行改革開放政策之時。那一年與1980年，年事已高的鬆下幸之助先生兩次訪問中國，與中國領導人鄧小平進行了交談，並提出了幫助中國電子工業實現現代化的“鬆下構想”。但令人遺憾的是，由於種種原因，在80年代初期，這種構想並沒有能夠實現。鬆下真正在中國的大規模投資活動始於1987年。這一年，鬆下與北京市和電子部等有關單位的4家企業合資成立了北京鬆下彩色顯像管有限公司，雙方各注資50%，共投資200億日元。其後，鬆下又先後在中國的北京、廣東、浙江、江蘇、上海、山東等地投資設廠，建立合資企業。特別值得一提的是，1994年在北京成立的鬆下電器(中國)有限公司是一家合資的投資控股公司，執行許多過去由總部履行的職責。在公司醞釀成立的階段，鬆下公司欣然接受了中方的有關人士的建議，不搞獨資控股公司，而由鬆下公司和北京華瀛盛電器開發公司以60∶40的比例合資建立。這在著名的跨國公司中是很少見的，也充分體現了鬆下公司的中國化經營理念。
鬆下公司在中國經營的過程中，也將其頗具特色的鬆下企業文化帶到了在華的合資企業中，與中國的文化逐漸融合，並且在兩種文化相互撞擊和摩擦的過程中，初步形成具有中國特色的鬆下企業文化。許多鬆下在華的投資企業都能夠強烈地感受到這種企業文化的氛圍，成為跨國公司在海外投資企業文化建設的典範，這其中又以北京鬆下最為突出。
北京鬆下成立於1987年，由北京東方電子(集團)股份有限公司和北京顯像管總廠等四家國有企業與日本鬆下集團和集團下屬的一個企業，以全額注資的方式(中日雙方各占50%)共同創建，董事會由中方任董事長，日方任副董事長，總經理由日方派出，副總經理由中方派出。麵對在不同社會和文化背景下發展起來的企業，進行合資合作能否取得成功?很多人當時對此都存有疑慮。中日雙方在經過深入細致地磋商和研究之後認為，合作要想取得成功，關鍵的因素在“人和”。但鬆下本土的企業文化所解決的隻是日本本國的人和問題，而此時麵臨的是不同思想、文化、法律和製度背景下兩個不同民族之間的合作與協調問題，企業文化建設的地位比以往更重要。因此，合資成敗的關鍵，其中一個非常重要的因素，就在於能否建立具有中國特色的企業文化。鬆下在企業文化建設方麵有著豐富的成功經驗，經過充分地論證後，鬆下得出的結論是：完全照搬本土模式明顯不可取；雙方具備合作的堅實基礎和客觀條件，搞好企業文化建設是完全有可能的。北京鬆下以後的實踐也證明了這一點。
共同的利益是合資企業價值觀的基礎，這使得中日雙方能夠“同舟共濟”。在堅持“同舟共濟”這一企業價值觀的前提下，北京鬆下製定了具體的公司綱領、目標和企業精神。公司在成立初期，就把鬆下的經營理念“克盡實業家的職責，致力於社會生活的改善與提高，以期對世界文化的發展做出貢獻”確定為公司的綱領。在合作的過程中，中日雙方的員工難免要發生摩擦和爭執，甚至麵紅耳赤的相互攻擊，但最終在同舟共濟和公司綱領的指導思想下統一起來了。為了體現公司綱領的價值，北京鬆下又提出了公司的目標，即北京鬆下要精誠一致，向彩色顯像管、照明事業的國際競爭挑戰。在此基礎上，還形成了規範全體員工行為的企業精神，即“工業報國之精神，實事求是之精神，改革發展之精神，友好合作之精神，光明正大之精神，團結一致之精神，奮發向上之精神，禮貌謙讓之精神，自覺守紀之精神，服務奉獻之精神”。這些價值觀和行為規則在北京鬆下的發展過程中起到了難以估價的作用，使得中日雙方的員工能夠始終堅持同舟共濟的原則，避免進入合作的“誤區”。
北京鬆下認為，中日雙方的權利和責任都是100%，沒有所謂的“權限”和“責任”的勢力範圍；雙方的員工都要做到開誠布公地透明式經營，避免相互猜疑和勾心鬥角現象的發生。1992年，日方經理感到北京鬆下生產顯像管的零部件都要從國外進口，成本難以降低，但減少進口就會使鬆下公司的一些企業降低產量，經過再三思索，他率先提出彩管零部件在中國國產化的建議。這一建議得到了所有中方高層領導和員工的歡迎，大大地推動了彩管國產化的進程。
北京鬆下還要求管理人員和普通員工在經營的過程中要堅持義利並舉、依法經營的原則，並盡力服務奉獻，回報社會。他們既講利更重義，實事求是，光明正大，避免員工的單純趨利傾向。1990年7月，國家將彩管所需原料和零部件的進口關稅從30%降到25%，退給北京鬆下多上交的關稅1.148億元。北京鬆下認為，這筆退回的關稅已經打入賣給廠家的成本裏，理應退給國內各電視廠家，於是他們分文未取，退款如數退還給廠家。這一行動不僅在國內引起了巨大的震動，同時在員工中也有很大反響。努力奉獻，盡心回報社會也是北京鬆下所一直倡導的。1995年年初時，日本發生阪神大地震，北京鬆下的員工自發向鬆下集團的其他兄弟公司捐贈50萬元人民幣，在鬆下集團中也引起了巨大的反響。鬆下集團社長鬆下正治及夫人在同年6月份訪華時，捐贈100萬美元設立“鬆下電器育英基金”，資助生活困難的大學生，受到了社會的廣泛稱讚。此外，北京鬆下還將上繳稅金後的部分利潤，以一定的比例留作地區貢獻基金，向北京市提供用於基礎設施建設的資金，促進當地社區的建設。
培養員工的市場意識是北京鬆下企業文化建設的一個重要組成部分。北京鬆下的員工有98%是中方人員，由於受傳統經濟概念的影響，他們的市場意識都比較淡薄。為了增強員工的市場競爭意識，北京鬆下在全體員工中加強了市場意識的培訓。經過培訓後，員工的頭腦中逐漸形成了一套市場經濟的“船論”。他們把公司比喻成航行在市場經濟大海裏的船，隨時都有遭遇風暴的可能，每個員工都是水手，因而隻有團結一致、相互協作，發揮大家的才能，才能夠使公司這艘大船乘風破浪，順利前進。1996年下半年，國內彩管大幅降價，平均每支降價20%，有的品種降幅達40%，全年利潤的三分之二是上半年創造的，按照下半年的趨勢，即使超負荷運轉利潤也將降低50%，甚至虧損。在此情形下，北京鬆下號召全體員工找問題，查原因，調整產品結構，並實施了一係列重大措施，扭轉了市場價格變動給企業造成的被動局麵。現在，在全體員工的意識中已經逐步形成了市場競爭的概念和運行機製，使得北京鬆下掌握了市場的主動權，在競爭中充滿了生機和活力。
培養員工的主人翁精神和主動參與管理的意識也是北京鬆下企業文化建設的重要組成部分。北京鬆下的企業文化建設把育人作為企業的根本任務，努力在員工中樹立“自己是本崗位最高的責任者和專家”的意識。“做一流的國際同行業人”已經成為每個員工奮鬥的目標。員工們一上班就以自己是本崗位的最高責任者要求自己，全身心地投入工作，嚴格要求每道工序。“下道工序是我的用戶”、“不給別人添麻煩”、“一切工作質量優先”已經成為大家的座右銘。員工們用下列三條標準來衡量自己工作的好壞：一是心情是否愉快，二是幹起來是否輕鬆，三是是否領悟到這項工作的全部要領和技巧。員工積極性的提高不僅推動了企業生產經營任務的完成，還促進了公司技術的革新和改造。僅1995年8月到1996年7月間，員工的合理化建議就有41648條，直接經濟效益達1.3447億元。
2.英特爾公司：以文興商，塑造形象
Intel日本公司不僅靠公關立足於當地市場，還成功地將美國和日本文化要素融為一體，創造了獨特的企業文化。
(1)獨特的價值觀
企業在海外開公司，建設特有的可識別的企業文化尤為重要。Intel日本公司擁有500名左右的員工，其中絕大部分是日本人，然而該公司卻擁有70%～80%的Intel文化，20%～30%的日本文化，這的確來之不易。
公司為了滲透其Intel文化，將每個員工的名片上印著公司的6條價值觀：麵向結果、麵向顧客、紀律、舒暢的工作、冒險和質量。在這6條價值觀中，有接近於日本企業文化的價值觀，如質量和麵向顧客，這兩條較易使人領悟，也有一般日本人難以接受的價值觀，如冒險和麵向結果。
Intel日本公司還欣賞一條觀念叫C&C(ConstructiveConfrontation，即“建設性對抗”)。C&C的要點常被人誤解，它不是指麵對問題，員工之間樹立對抗情緒，而是指要快速處理問題，要把問題拿到桌麵上來討論，允許各抒己見，尋求解決問題的最優策略。公司鼓勵員工盡快地發現工作中的問題，不管這個問題是不是該由你負責，也要樂於參加討論，在爭論中尋求解決問題的辦法。
Intel日本公司經常麵臨著文化衝突的矛盾，將兩種文化融為一體非常關鍵。前總裁Hove先生曾說他花了近30年時間去明確、理解文化交叉問題，在他舉行的高層幹部會議上經常將兩種語言一齊使用，隨討論問題的不同而使用不同的語言。因為公司在日本，必須對付日本的顧客和供應商，他們不願接受Intel文化；另一方麵，同本公司和全球其他Intel公司協作，又必須按照Intel特有的工作程序辦事，也就是說要接受Intel文化。使用不同的語言就把員工帶入不同的文化氛圍。
(2)塑造形象
在1990年，386微處理器開始進入日本市場，可以說386為日本個人電腦商接受之日，正是Intel日本公司成長壯大之時，因為386是Intel日本公司惟一的供應商，不像286芯片，有兩個供應商。除了個人電腦市場，公司還向半導體領域邁進，如8096具有16個字節的微控製器、快速EP—ROM(可擦除、可編程的隻讀存貯器)。
下一個挑戰就是怎樣為公司塑造獨特的公司形象。公司開始實施有名的“Intelinit”方案(該方案現在即是全球範圍的“Intelinside”營銷方案)。這個方案是怎樣提出來的呢?由於日本排外情緒日盛，而Intel公司是美國公司，在招聘以及拉攏客戶方麵存在著嚴重的問題，所以關鍵是塑造一個鮮明的形象。公司請了有名的廣告公司作代理，提出了“Intelinit”的概念。它的基本出發點是Intel日本公司不是一個微處理器公司，而是一個半導體公司，公司能為多種產品生產半導體器件，例如：個人電腦、打印機、傳真機、小汽車等。廣告公司認為Intel日本公司應籠絡日本的大客戶，像Nissan、NEC等大公司。為這些大公司生產配件而提出的“Intelinit”方案，很快使公司形象進入了日本人的心中。這種計劃的確是出奇製勝。
計劃一旦確定，Intel日本公司又開始同東芝公司接觸，當時東芝是筆記本電腦的市場領先者，但它仍然在使用286芯片。顯然，若東芝能夠選擇Intel公司的386芯片用於其筆記本電腦，公司很快就會聲名遠揚。經過幾星期的磋商，東芝終於為其新生產的DynaBook筆記本電腦製作了廣告詞“Intelinit”，Intel日本公司的形象很快借東芝的名聲而聞名。事實上，公司已為自己的微處理器創造了響亮的品牌，這就是386以及後來的486、奔騰處理器。
在後來的市場調查中，Intel日本公司逐步了解到，“Intelinside”較“Intelinit”更適合日本文化，這就是今天聞名全球的Intel日本公司的形象標誌Intelinside的由來。
3.三星集團：“第一主義”的人文觀念
韓國三星集團創建於1938年，至今已走過了60年的曆程。1991年，在世界500家最大的工業公司排名榜上，它排名第18位。它是韓國最大的壟斷集團之一，所屬的公司涉及到貿易、金融、電子、造船、重工、化工等領域。三星由創立時一個小“商會”發展成今日韓國經濟的超級巨星，是與它的創始人李秉哲的經營觀念和奉行的原則分不開的。
李秉哲將“事業報國、人才第一、合理追求”作為三星經營的三大觀念，從這三大經營觀念出發，他又形成了自己的經營之道：第一，要學會洞察時務；第二，要具有超過和控製欲望的能力；第三，切忌僥幸的投機；第四，在著手工作時，要研究二三線的對策。李秉哲曾經說過：“企業家所興辦的企業，是輕工業還是重工業，這不重要，重要的是不要辦成虧損企業。企業家未能把企業經營好，雖未觸犯法律，卻是可怕的罪過。因為企業出現虧損，會對人、財、物等社會資源造成浪費。”他還反問道：“即使你經營的是非常重要的工業企業，如果所生產的產品比國際價格還昂貴，那麼，這樣的企業又有什麼存在的價值呢?”
在李秉哲的經營思想和觀念影響下，三星集團始終奉行徹底的第一主義原則。爭取“一流”成了“三星人”的價值觀。事實上，三星這種文化在“三星”這名字本身就體現得很充分了。“三星”的“三”是朝鮮民族最喜歡的數字，表示大、多、強。“星”字意味著清澈、明亮、永放光芒。
三星集團所奉行的徹底第一主義，首先表現在它對自己一係列企業的命名上。“三星”的一係列企業就是以“第一”命名的，如第一製糖公司、第一毛紡公司、第一化纖公司、第一企劃公司、第一冷凍公司等。這種第一主義原則，就是要經營者牢記把企業辦成第一流的企業。其次，第一主義原則表現在企業經營上，就是“質量第一、用戶至上”。當年，三星生產鋼筆的公司從聯邦德國專門采購了30個品種的金筆筆尖作為樣品，會長李秉哲隻從其中選出了兩個樣品來仿效，其餘的都被他視為次品。而且金筆工廠所生產的金筆筆尖，要經過他的親自鑒定，直到他認為已經達到合格標準後，才準許生產和銷售。正是這種追求卓越的精神，三星集團的產品才能在激烈競爭的國際市場上站穩腳根。再次，第一主義原則還表現在三星集團的企業管理上。三星集團的所屬企業，從生產管理到銷售管理，從資金管理到人事管理都井井有條。李秉哲認為，企業管理應從資金入手，隻有管好錢，才有可能管好人，管好物，管好生產，管好銷售。在企業管理上最為突出的是人才第一。三星有句格言：“企業就是人。”“錢財之源不是權，也不是錢，而是人。”李秉哲堅信：“企業成敗的關鍵，在於職工的素質”。因此，自創業以來，三星就一直用很大一部分時間選擇和培養人才。有時，李秉哲還親臨考場，挑選人才。最後，第一主義原則還表現在“三星”的戰略上。不僅李秉哲有把三星辦成一流企業的雄心壯誌，而且李秉哲逝世後，1987年繼任的三星集團現任董事長李健熙也同樣有這種壯誌。他上任後，就把三星集團進入世界十大企業之列作為三星集團“21世紀的經營戰略目標”。