降低商品的成本擴大市場
市場導向：世界500強成功的關鍵
市場導向是營銷和企業成功的關鍵。一家麵向市場的公司，其所有活動都是在創造“顧客價值”這一目標的驅動下展開的。瑞士洛桑國際管理發展研究院營銷與戰略學教授肖恩·米漢和倫敦商學院管理和營銷學教授帕特裏克·馬維茨在英國《金融時報》發表文章說，為了實現這一目標，一家公司必須能夠做到以下兩點：首先，它必須能夠感受市場的動向，做到這一點最常用的方法就是進行市場調研，加強經理人員和客戶(顧客)間的聯係，密切關注競爭對手的動向。其次，這家公司如想要利用這種對市場的認識改善經營狀況的話，還必須形成一種鼓勵靈活性和首創精神的企業風氣。
“市場導向”講的是一種企業風氣。在這種風氣下，通過創造最高的“顧客價值”，以在競爭中立於不敗之地成為企業上下至高無上的目標。
這裏說的“顧客價值”指的是顧客對以下兩方麵的權衡：從某種產品或某項服務中所能獲得的總利益與他們心目中在購買或擁有時所付出的總代價的比較。雖然顧客們通常有更好的事情要考慮，但是一般他們對收益與代價的“正確”比例已有自己的先入之見。顧客在對可供選擇的產品進行比較後，選中了他們認為會給他們帶來最大利益的產品。因此有價值是一種相對的概念，是相對競爭對手所能提供的利益而言的。
1.企業市場意識的能力
一家公司創造顧客價值的能力首先取決於它認識市場的能力，即了解顧客現有和正在出現的需求的能力；了解競爭對手——它的各種實力，它的產品與服務和它的戰略——的能力；了解技術、社會和人口發展趨勢——它們將決定未來的市場和競爭的格局——的能力。
500強中很多企業都在不斷利用以下三項主要措施增進對顧客價值觀的了解：
第一，市場調研與分析。歐洲市場研究學會估計，在1990年至1996年間，各公司在全世界範圍內用於委托他人進行市場調研的費用實際增加了一倍，達到年均70億英鎊。公司內部用於對客戶(顧客)資料（例如從購買記錄和爭取回頭客計劃著手）分析的費用增長速度甚至更快。
第二，高級經理人員同客戶(顧客)接觸的計劃。人們一直認為，高級經理人員走出辦公室，直接麵對顧客是大公司在商務方麵的最好做法。現在，消費品公司和服務公司的高級經理人員花時間同最終用戶接觸，並聽取他們對本公司和競爭對手經營狀況看法，已經非常普遍。讓各部門的經理人員在一種正式的商業環境下而不是社交性地同客戶和最終用戶進行接觸，這樣的加強聯係的計劃是最好的計劃。
第三，密切關注競爭對手的動向。肖恩·米漢和帕特裏克·巴維茨將對競爭對手的監視分為越來越複雜的三類：跟蹤記錄並用圖表描述、解釋原因和進行預測。
跟蹤記錄競爭對手的動向並用圖表將其描述出來，這種做法非常普遍。例如，這常常是市場營銷部經理起草的季度或年度報告的部分內容。甚至連一些主要反映規模、範圍、生產線改進和增加收益等方麵的描述性的基本資料如果能加以巧妙總結，也能反映出市場的趨勢與格局。
解釋原因指的是經理人員對所出現的情況進行認真思考，並解釋出現這種狀況的原因。各公司往往是在未能爭得一筆大生意時，或者一個吸引人的新產品或生產工藝革新出現時，才會進行第二類的分析。它們不會隻對競爭對手目前在做些什麼進行分析，而是會進一步擴大分析的範圍。
2.麵向市場，改善經營
如果對市場沒有正確的認識，企業是不可能麵向市場的。但是僅僅認識市場是不夠的。因此，重要的是要區分哪些是真正麵向市場的公司，哪些不是。後者了解市場活動僅僅是因為這樣做合乎潮流或被認為是最佳的做法。
霍頓學院營銷學教授喬治·戴列舉了以市場為導向的四個“相互交織”的方麵：評估、認識市場和同顧客的聯係、戰略性的思維過程以及機構與係統的相互結合。所有的這些綜合起來為創造“顧客價值”奠定了基礎。
管理層的評估製度對創造最高“顧客價值”的其他三方麵的能力有很大的影響。麵向市場的評估係統的特征是靈活、風險耐受力強、富有首創精神和采用企業以外的參考標準。我們對400多家英國企業的調查結果表明，建立了上述評估係統的公司往往有較強的競爭能力，因為它們一切行動的動機是創造顧客價值。我們的研究結果表明，了解市場的活動是借助這種評估係統帶來競爭優勢的最重要的手段之一。
同客戶聯係是喬治·戴談到的另一種能力。在談到企業對企業服務的問題時，大多數大的谘詢公司都將客戶服務部門的關鍵人物組成統一的客戶服務小組。對“資本商品”的生產公司來說，最好的做法就是在用戶所在地（用戶承擔很低的費用或根本不承擔任何費用）修建硬件設施，並通過成功經營獲得回報。其目的是降低設備的損耗，同用戶分享創造的新價值。
一家麵向市場的公司的戰略性思維過程的顯著特征是，著眼於公司以外，通過同客戶的接觸進一步對市場形成準確的認識，極渴望在競爭中擊敗對手。總經理發揮積極作用並讓許多顧客參與公司的事務。此外，這個過程不應一年隻進行一次，而應是經常性的。
抱懷疑態度的人聲稱，麵向市場不過意味著顧客以較低的代價獲得更多的東西，但實際情況遠比這要複雜得多。企業如想麵向市場，就必須知道哪些客戶看重它們的產品，哪些客戶不看重。對這家企業——和其他客戶——來說，不看重其產品的客戶是價值的破壞者。麵向市場的企業需要經常調整它們的客戶群，將那些破壞者清除出列。
開拓市場：世界500強成功的秘訣
1.先期占領市場
市場營銷學者馬庫斯·克裏森對“先期占領市場”的原則提出了疑問。這一原則背後的想法是，先期占領市場的公司從來源於顧客和實際經營的優勢中得到好處。開拓者能吸引更多的注意力，培養顧客偏好，並能成為同行業中的標準。從經營方麵來說，開拓者又能保證專利，搶占緊缺資源，以及積累珍貴的市場經驗。但是，研究顯示，從長遠看，通常後期進入市場者要比開拓者獲利更多；後期進入市場者能借開拓者的東風，借鑒他們的經驗，並可以鑽開拓者逐漸缺乏創新的空子。盡管如此，開拓者能在短期內賺取更高的利潤，並且在一定條件下，這是最佳策略。
進入市場的時機對一種新產品的成敗是至關重要的。一個公司有兩種選擇：要麼力爭首先進入一個新產品市場，要麼讓一個對手先期進入，而後待該市場一旦證明可以發展就緊跟其後。
這就引發了一個令人感興趣的戰略性問題：領先一步開拓一個新產品市場和等待別人先嚐試，通常哪一種更佳？
“先期占領市場”在營銷中是較為牢靠的戰略原則之一。它基於這樣一種信念：從較大的市場份額和優良的經銷渠道、產品種類及產品質量來看，開拓者占有持續的優勢。
（1）來源於顧客的開拓優勢
①顧客對商品的了解及偏好的形成。對許多新產品來說，顧客一開始拿不定產品的性能和特點對產品價值的作用。要了解顧客對各種性能的偏好以及顧客對產品的期望水平，都需要時間。
這使開拓者們能按照他們的口味來培養顧客的偏好，為顧客評估後來者製造的產品確定參考標準。開拓性產品能成為整個同類產品中的原型或“原創”產品。
②接近顧客。開拓性產品在市場出現時是比較新奇的，因而比後來者更能吸引顧客和經銷商的注意。而且，開拓性產品的宣傳不會受到競爭者的幹擾。甚至從長遠來看，後來者必須連續花費更多的廣告費，才能達到與開拓者同樣的效果。
開拓者能夠給經銷製定標準，占據最佳的位置或挑選最佳的經銷商，這樣就能更容易地接近顧客。
在不少工業市場上，經銷商不願承接第二或第三期出現的商品，特別是在產品技術比較複雜，又要求庫存大量產品和配件的情況下。
③轉換花費。當轉換到另一種產品時，所需的投資就會喪失，轉換花費由此產生。當產品質量難以評判時，轉換花費也會產生。遷居國外的人常常會經曆這種“花費”：由於國內可信賴的品牌已無從尋覓，諸如購買洗滌劑、牙膏或咖啡之類的簡單購買決定也變得難以作出。
開拓性產品有第一個成為這種值得信賴的品牌的機會。後來者必須說服消費者承擔轉換到一個未曾嚐試過、質量仍為未知數的品牌的費用和風險。
④網絡的作用。眾多高科技產品對顧客的價值不僅取決於產品的性能，而且取決於使用者的總數。例如，可視電話的價值就依賴於相同或者兼容的係統的用戶數量。開拓者顯然有機會在競爭者進入之前，打下一個大型的安裝基礎。這就降低了後來者引入不同產品的能力。
大型用戶基礎還有其他的優勢，比如與其他計算機用戶共享文件。這樣，軟件公司常常很樂意奉送產品，以快速建立市場，並設立一種標準。
（2）來源於經營或成本的優勢
①經驗效應和規模經濟。首先進入市場意味著開拓者能夠先於其他任何競爭者確立生產量，並積累研究開發及市場經驗。這一潛在的成本優勢能被用於獲取更大的價差或通過降價以阻止競爭者進入市場的方法來保護來源於顧客的優勢。
開拓者隻有在保證所積累的經驗專有的情況下，才能夠保持這種優勢。但是，不同的研究已表明，在大多數行業中，公司間技術和知識的傳播很快。傳播的途徑包括分解產品技術、研究性出版物、工廠參觀活動、職員流動、外界顧問的聘用等等。
②專利。專利提供了一種保存經驗專屬和限製仿造的手段。但是，它們隻在為數不多的行業(如藥品行業)中起到了重大的屏障作用。大體上來說，專利產品約在4年左右時間用約占發明者65%的成本被仿造。此外，申請和實施專利需要時間和資金，而且要求透露對潛在跟隨者可能有知的詳細情況。
③搶占緊缺資源。當對緊缺資源需求尚低因而價格較低時，開拓者有機會獲取這些資源。在某些情況下，他們有可能壟斷一種重要的投產要素。但是，如果資源繼續緊缺，價格上漲，那麼對尋找其他原料或替代品的刺激也會增加。進入市場之初，哪種資源會變得至關重要通常難以確定。一種緊缺的資源同樣能為所有者提供從開拓者手裏獲利的機會。
總而言之，通常開拓者享有較高的市場份額，而後來者則享受相對較低的成本。這就提出了這樣一個問題：兩種優勢究竟哪個更強？抑或兩者難分上下？
回答這一問題的一種方法是，檢驗開拓的長期贏利效應（比如，淨收入或者投資回報）。倘若市場份額的優勢更大些，開拓者應該獲利更多。倘若成本優勢更大些，則後來者獲利更多。1997年，馬克斯·克裏森和一個同事對皮姆斯數據庫進行了一項研究，以此確定究竟哪個獲利多。我們發現，通常後來者要比開拓者獲利更多。開拓者在商業市場上的不利條件要比在消費者市場上少。但是，在進入市場後的頭幾年，通常開拓者獲利更多，尤其是在消費者市場上。這種優勢隨著時間的推移漸漸淡化，隨後轉變為一種劣勢。
考慮開拓新市場的公司應該對優勢與劣勢的潛在來源細致評估之後再作出決定。對一種基於開拓的可持續的長期優勢的期望應保持適度。市場份額優勢通常更容易獲得，但這是以經營效率為代價的。開拓者應該在經營上保持靈活，而且毫不猶豫地向後來者學習。
2.後來者如何居上
美國西北大學營銷學教授拉克什曼·克裏什納默特和馬裏蘭大學營銷學助理教授卡泰什·尚卡爾研究表明，市場領先者在廣告和促銷方麵能夠得到更好的回報，並可以將產品價格定得比後來者高。在一些情況下，如消費者對新產品的性能不能確定或改變習慣的成本太大，領先的企業還是占有優勢的。不過，市場後來者在樹立自己的品牌時能夠免費利用領先者為開拓市場付出的努力。它們可以吸取領先者的經驗教訓，更加了解消費者對產品品質的要求。就那些有創新產品的企業而言，後進入市場的贏利可能更大。
對很多企業來說，領先進入市場並不是好的選擇。某些企業總是要想方設法打敗其它企業，成為市場領先者。那麼後進市場的企業怎樣同領先者，或者更明確地說，同當前主宰市場的對手進行競爭呢？
後來者的策略取決於三個問題的答案：人力、物力和財力有多麼雄厚？能否拿出創新產品？對市場主宰者的產品品質是否了解？
一個企業的力量是否雄厚，一般反映在它的財政地位和資產狀況上，其創新能力取決於它的科研水平。一個具有創新精神、各種力量都很強大的企業，能夠輕鬆地打敗質量不是很高但正在主宰市場的品牌。
不過，如果市場後來者在資金和科研水平上都無法超過產品質量很高的當前主宰者時，該怎麼辦呢？首先，這種後來者必須對占有較低的市場份額有心理準備；其次，它必須集中精力開拓適合它的那塊市場。如果這樣做，它仍可能贏得豐厚利潤，甚至超過市場主宰者。
雖然市場領先者的優勢確實存在，而且看上去好像不可逾越，但這並不意味著後來者將失去所有贏利的機會。隻要采取合適的戰略，市場後來者可以將不利條件變為有利條件，從而在市場上占有自己的一席之地。
3.瞄準重點市場
當一家公司擁有雄厚財力可打入外國市場的時候，它應當怎樣選擇市場?占領哪些市場為宜？據法國歐洲工商管理學院市場營銷學教授菲利普·帕克說，它必須從兩個重要方麵對市場作出評估：潛在需求和市場銷路。潛在需求是以下因素的函數：一國的大小、人口中接受這一產品可能性較大者所占百分比，以及回頭客所占的可能比率。按照這些條件來衡量市場，很顯然，同新興經濟國家的市場相比，發達國家中較為“飽和的”市場，其潛力可能要大——這一研究結果有悖於經常被用來描述市場的“人均打入率”原始統計數字。但是，即使在潛在需求很大的地方，市場銷路問題——由於人口分布的不利條件、經濟發展落後、文化上的分歧或政治上的限製因素——可能意味著打入某一市場的努力是不值得作出的。