全球戰略規劃所涉及的一般有三個階段。最初，對全球環境進行考察，列出具體的重點國家。這一階段不僅考慮一國今天的市場潛力，而且還研究其長期的潛在需求。這種潛在需求將會創造未來的銷售額。第二階段一般具有較強的操作性，所涉及的是對一國國內情況的詳細分析。第三階段涉及製訂最優進入計劃和監視方法。這些計劃和方法必須是在全地區或全球應用都具有合理性的。
選擇重點市場的效率最高的方法大概就是起碼從兩個重要方麵來考慮所有國家。在選擇各種因素的時候，最大的難題是要選擇那些與國際計劃者最相幹的要素。
最相幹的兩項衡量標準是“潛在需求”和“市場銷路”。潛在需求巨大和相對銷路十分暢通的國家被列在優先位置。這裏有一條從優先國家到潛在需求弱和銷路受阻國家的連續曲線。
（1）全球化過程
為了理解潛在需求，正確了解全球化過程的特點很重要。對總需求的統計經常用一個全球銷售額來表示。但是，這條總的曲線掩蓋了兩個暗藏的和帶有根本差異的過程。第一個是逐國采納過程（“采納廣度”）。第二個過程涉及采納之後一國國內的推銷情況（“采納深度”）。一俟一國顯示出最初銷售，第二個過程就應當開始了。應該注意到的是，早采納的國家的產品普及可能是緩慢的，而後來者卻可能居上。在一國的產品采納和銷售額隨後的起飛速度之間沒有普遍的關係。
最好是把銷售額分解為兩個組成部分：第一次購買和重複購買。隨著產品壽命周期進入成熟階段，市場上越來越多的人第一次采納這種產品。這一試驗階段若成功，則重複購買接踵而來；否則，產品就會消亡。
（2）長期需求
長期需求細分起來取決於兩個因素。一個是國家的大小或社會製度。另一個是需求的上限——在長期裏可能會采納該產品者所占的市場百分比。
以瑞典和泰國為例，瑞典的市場比泰國市場要飽和。全球規劃者或許會斷定，未來“走紅”的高成長市場將是泰國，而瑞典則是一個飽和市場，沒有理由增加對它的投資。
這樣分析和比較市場容易使人被誤導。很顯然，在計劃前景之中，並非所有泰國人都屬於潛在的目標市場。在許多類別的劃分中，我們完全有理由把幼童和收入僅夠糊口農業家庭排除在外。這樣一來，泰國的市場潛力就接近飽和，而瑞典（或許由於高稅賦或國家壟斷所造成的營銷不力）的市場潛力遠未發揮出來。
這一原理對工業的消費產品和勞務都適用。小國（例如比利時）的市場潛力可能超過表麵上“紅火”的較大國家（例如印度）。
（3）關於潛在需求的謬誤
①潛在需求所預報的不是市場銷售水平，而是市場的長期戰略潛力。
②潛在需求也不是一個給定產業中公司銷售額的總和。它隻反映國內消費。
③最後，潛在需求也不具體反映哪個公司的情況。
（4）評估市場銷路
由於潛在需求大，一國乍一看來可能具有吸引力。但是，如果考慮到為這一潛在服務的難度，則它的吸引力就往往會打折扣。起碼有以下四個領域應當考慮：
①人口統計（需求的集中）。
重要的人口因素幫助管理者了解一國需求的集中程度。衡量集中程度的替代標準包括大城市（人口超過75萬）的個數和一國最大城市的規模除以全國人口的結果。按照這種比率，中國、美國和德國得分很低，那裏的營銷被認為很難進行。實際上，中國的這種缺陷正在迫使許多公司逐個城市地評估市場潛力。
②經濟因素（發展和開放程度）。
經濟因素往往對需求的低集中程度起抵消作用。收入水平高的國家往往基礎設施和通信設施較好。因此，其分散的需求能夠獲得高效率的服務。開放程度是一個市場由外國公司服務的可能程度。一般來說，缺乏保護主義法律的小國對外國十分開放。具有保護主義傾向的較大國家（比如日本）開放程度較差。一些國家明確的壁壘低，但是買主往往偏愛本國生產廠家。在這種情況下，開放程度是差的。
③文化（多樣性）。
文化常常妨礙營銷和經營進入戰略，特別是在擁有多種文化的國家。有兩項替代性衡量標準值得注意：最大語言集團的大小和最大宗教集團的大小（都是相對於總人口而言）。一般來說，這些集團越大，進入該國市場就越容易。
④政治結構（是極權主義的、穩定的、分裂的等）。
最後，政治上的限製因素也影響市場的進入。政治權力的集中可能會對進入產生消極影響，尤其是在不大可能采取自由市場解決辦法的極權主義政權統治下的國家。
全麵出擊：世界500強的營銷策略
1.策略之一：小市場下的高價位
一般的價格理論認為，價格越低，則需求越大，從而低價格也成為企業競爭製勝，奪取市場占有率的一大法寶。但是，對於針對高消費者特定群體的名牌產品而言，這是一種錯誤的認識。對於這類名牌產品，應該實行“高價位，小市場”營銷策略。其原因如下：
（1）一般而言，優質優價總是受人們的歡迎，但在某些情況下，定了低價，反而可能引起人們的誤解，認為便宜不會有好貨，結果損壞了優質名牌產品的聲譽。為了區別於一般的雜牌產品，保持名牌產品的信譽，價格應高於雜牌產品，在此基礎上實行優質優價。
（2）要清楚地認識到顧客的需要到底是什麼，以及顧客的價值準則是什麼。對於針對高消費者特定群體的名牌產品，顧客買的不僅僅是產品本身的功能，而且更看重於名牌產品的名氣，以顯示其高檔的身份。在這方麵，美國通用汽車公司的卡迪拉克分公司的例子是很好的說明。
對於卡迪拉克公司的人來說，他們製造汽車是理所當然的。但是，很少有人想到那個花了7000美元（本世紀30年代的價格）買一部新的卡迪拉克汽車的人，是為了得到一種運輸工具，還是主要為了取得聲望和高貴的身份象征？看上去，卡迪拉克公司是在同福特汽車公司、德國的大眾公司競爭，但事實並不這樣。對此，30年代蕭條時期接管卡迪拉克公司的德雷斯達認為：卡迪拉克是在同鑽石和貂皮大衣在競爭，卡迪拉克汽車的買主購買的不是一種“運輸工具”，而是地位。正是這種營銷見解挽救了正趨於衰落的卡迪拉克公司，在兩年左右的時間裏，盡管當時美國經濟正處於蕭條時期，但該公司卻成為一個主要的成長中的企業。
（3）基於上麵的分析，這種名牌產品的價格彈性非常小，甚至當價格降低時，市場反而有可能萎縮。因為有錢的消費者看重的是“名”，而對其價格是不太注重的。
（4）這類名牌產品從一開始便就是定位於高消費群體的，高價格也是這類名牌的一個形象。在價位上發生搖擺，實質上是在賤賣自己的形象。
（5）這類名牌產品雖然市場小，但由於高價位，利潤率相當高，從而其利潤也相當可觀，因而，這類名牌大可不必“吃著碗裏的，盯著鍋裏的”，否則極有可能跌入“撿了芝麻，丟了西瓜”的悲劇。
德國的寶馬汽車公司就成功地實施了“高價位，小市場”營銷策略，目前，它仍處於全球最佳汽車廠商地位。
在全球經濟恐慌時期，奢侈品銷售前景無疑前景黯淡，但在這種形勢下，寶馬公司卻極其注意維護自己的品牌聲譽，采取“高價位，小市場”營銷策略，寧願放棄銷路，也不賤買自己的形象；雖然其產量比不上其他大汽車公司，但其質量，信譽令消費者滿意。在最近一次對歐洲汽車產品質量評估中，寶馬公司各款車在各類指標排行中均列第一，奔馳、大眾、奧迪和美洲豹等車均在其後，更不用提豐田和本田車型。
在景氣循環的大部分時間裏，銷售豪華車都有厚利可圖。寶馬公司對此深有感觸，所以它采取絕不降價銷售之策，始終維持著高價位形象。這一策略的實施，給它帶來豐厚的回報。摩根公司的汽車專家估計，每輛寶馬的稅前利潤高達3000美元。更令人歎服的是，寶馬車的售價，就是在全球第一大汽車市場的美國，也取得了漲幅驚人的業績，從當初的每輛2.4萬美元，上升到目前的超過9.5萬美元；1998年，該公司創造出高達9.1%的銷售利潤，居全球汽車廠商之最。
綜上所述，對於針對特定高消費群體的名牌產品，“高價位，小市場”營銷策略不失為一明智選擇。
2.策略之二：低價位贏得大市場
紐約大學市場學教授戈希說：“一般人對於買便宜貨感到非常興奮，覺得自己比別人要聰明。”
確實，一般的普通消費者都追求物美價廉，若企業在產品質量過關的情況下實施低價位策略，則有利於掌握市場控製權，增加企業產品的銷售量和銷售額，“低價位，大市場”的營銷策略有著兩方麵的優勢：
（1）從單位產品利潤率來看，可能會有所降低，但由於低價位擴大了產品的銷售量，所以企業的總利潤水平反而有可能大幅度的提高。
（2）即使單位產品的利潤率為負，但由於提高了企業的市場占有率，擠占了競爭對手，從長遠看，也有利於企業掌握市場的主導權。
“低價位，大市場”營銷策略的本質在於采取比競爭對手同類產品更低的價格來銷售產品，以此獲得競爭優勢，提高自己的市場占有率，其關鍵點在於薄利必須多銷。這就要求企業產品的價格彈性要比較大。在這裏需要說明的是，這裏所指的產品價格彈性，不是指整個行業的產品價格彈性，而是就某個單位企業而言的。因為常常存在這種情況，雖然整個行業的產品價格彈性很小，但對單個企業而言就情況不同了。由於擠占了競爭對手的市場，雖然整體市場需求沒有發生變化或者變化很小，但對單個企業而言則有可能表現為：消費者對該企業產品需求的大幅度增加，從而表現出企業產品需求彈性的較大伸縮性。
因而，隻要消費者對產品的價格有較大的選擇性，對價格比較在意，則實施低價策略就能吸引更多的顧客到本企業產品上來。一般而言，針對普通消費者的產品可實施“低價位，大市場的策略”。
當然，實施“低價位，大市場”營銷策略，除了產品是針對普通消費者這一前提之外，企業本身還必須具備以下兩個條件之一：
（1）本企業產品成本比競爭對手低，或者采取措施可以大幅度降低成本以取得相對於競爭對手的成本優勢。
（2）對於以低價位來排擠競爭對手的企業而言，還必須具備雄厚的資金實力。價格戰是一把雙刃劍，沒有雄厚的資金作後盾是萬萬不行的。例如，對於規模經濟效益顯著的行業，企業就必須擴大產銷規模，提高市場占有率，以取得規模經濟效益。因此，以雄厚的資金作後盾，實施低價位，大市場策略就是可行的。
本世紀30年代，百事可樂公司就運用“低價位，大市場”營銷策略，取得很好的效果。
30年代世界資本主義國家出現經濟蕭條，美國也未逃厄運，百事可樂乘機向競爭對手發起猛攻，將當時最高價為10美分的百事飲料降價一半；也就是說花5美分就可買到一瓶12盎司重量的百事可樂，而去買可口可樂隻能喝6.5盎司。百事可樂對此大作廣告，根據一首古老的英國打獵歌《Ｊohn，Peel》重新填詞：“百事可樂真可愛，份量12盎司，實實在在，花上5美分就能買一瓶，百事可樂對您竭誠相待。”結果百事可樂大獲成功，市場銷售額大幅度提高。
3.策略之三：超前經營，超前行動
一個企業要獲得成功，資金、技術、人才、裝備、信息是不可缺少的因素，然而僅有這些條件還不夠，企業隻有進行“超前經營”，識在人先，超人一步，方能搶占市場製高點，在變幻莫測的市場中迅速把握住商機，抓住市場製勝的契機。世界500強企業正是因為實施超前經營，走在別人前麵，而創造出輝煌的業績。
在當前買方市場的環境下，企業要走出困境，就應當實施超前經營，領先別人搶占市場製高點，這主要在於做好以下幾方麵的工作。
（1）超前預測
企業若能夠審時度勢，先於別人預測出未來的發展態勢，早作準備，必定占盡先機，無往不勝。審時度勢，起步預測，就要求企業仔細地作市場調查，分析行業發展態勢，掌握國際經濟環境的變化，以此為根據，對今後的熱點、賣點作出準確的判斷。
（2）超前決斷，大膽決策
機遇對個人、對企業而言都是不多見的，而且又是稍縱即逝。機不可失，時不再來，一旦商機來臨，企業必須快速作出決斷，大膽決策，緊緊抓住機遇。
世界著名的石油大王哈默，在他經營生涯的大半個世紀，多次靠果斷決斷，抓住商機而獲得成功。第一次世界大戰結束後，軍方和政府取消了醫藥合同，很多製藥廠認為這將導致製藥行業的蕭條。哈默卻獨具慧眼，斷定藥品供給製一旦取消，公眾就會搶購藥品，因而斷然決定，迅速地大力發展製藥廠。這一決斷，使他由一個小製藥廠主迅速變成百萬富翁。