（3）超前規劃
“先謀後事者逸，先事後謀者失。”企業必須有長遠的發展規劃，如果做好了規劃，早作準備，做事就會從容成功。如果說機遇從來都隻是為有準備的人而準備的話，那麼商機從來就都隻是為有準備的企業而準備的。日本汽車小巧，省油，質量上乘，但直到60年代末，雖幾經努力嚐試，都始終未能在美國市場上立足。1973年爆發的石油危機，成為日本汽車打入美國市場的契機；而1974年接踵而來的第二次石油危機，最終確定了日本汽車在美國市場的地位。這其中的原因就在於日本汽車界一直把“質量高，省油，省耗”作為汽車發展的方向，並對此作出長遠規劃，最終把握住石油危機所帶來的商機。
（4）超前行動，先下手為強
企業在洞察商機後，還必須迅速采取行動，搶在別人前麵，占據市場高地。搶先一步，領先一步，主動一步，這是市場經濟的運行準則。在經濟不景氣的條件下，更應該超前經營，搶在別人前麵，發掘潛在的新市場。隻有這樣，企業才能永遠走在市場陣地的前麵，抓住商機，創造商機，讓自己處於不敗之地。
世界500強開拓市場的典型案例
1.本田汽車公司：“市場第一”
本田汽車公司，這顆在80年代日本汽車業蓬勃發展的潮流中脫穎而出的燦爛明星，是一家以其卓越的發動機技術，以及它那傳奇式的創始人——本田宗一郎而聞名世界的大公司。然而進入90年代之後，日本泡沫經濟的破碎卻使得這顆新星開始逐漸暗淡：1993和1994年，本田汽車公司賴以生存的轎車出口量持續下降，使得本田的轎車銷售額也全麵下降。1994年，本田汽車公司的銷售額在日本汽車公司中竟滑落到馬自達公司之後，僅名列第五位！本田公司已有了某些嚴重衰退的兆頭！在這個危急的關頭，公司的新領導上任了，他就是信弘川本，本田公司的首席執行總裁，一位立誌要讓遭到重挫的本田公司重現輝煌的人。
信弘川本敏銳地意識到，在本田公司的鼎盛時期，公司的領導層就好像坐著順風船一樣，他們所做的每一件事都能獲得極大的成功。但是現在環境發生了巨大的變化，本田公司也就必須相應地進行重大的改革。信弘川本知道時不我待，因此他力求用最快的速度推行他的改革方針，以趕上時代的步伐。正是因為他卓有成效的措施，本田公司在短短的幾年中果然發生了許多重大變化，整個公司開始重現生機。
信弘川本是一位性格剛毅、而又永不滿足的人，在走上公司第一把交椅之前，他是一名工程師，成功地執掌著本田的一級方程式賽車計劃。年逾花甲的他執掌公司帥印後，曾經一遍又一遍地思考著如何通過公司工程設計的特長促進公司的發展。他指出：“指引這個公司40年的傳統現已不能正常運作。我們對顧客的注重是含糊不清的，這一點必須搞清楚。”
信弘川本所指的那些“已不能正常運作”的“傳統”有很多，其中有一條就是創始人本田宗一郎先生篤信的“技術第一”的口號。1991年本田宗一郎去世之前，信弘川本拜見了他並說出了別的總執行官不敢說的話：“公司必須進行改革。”他回憶說，本田先生太注重工程學了，他之後的人都按他的方式思考，這種思考反而使得“市場第一”的簡單法則變得模糊不清了。
而現在，在信弘川本的領導之下，本田正在探索著另一條道路。多年來本田的成功都是在它的工程師們的驅動之下，他們把在設計一級方程式賽車上所取得的經驗運用到其轎車產品上。但信弘川本早就意識到工程師們太沉醉於他們自己的目標，設計的轎車難於建造，成本太高，又不能迎合買主的口味。所以工程師們被趕下了“駕駛員”的位置，而把“鑰匙”交給了製造、營銷人員。
取消工程師們高高在上的地位是一種大膽的想法，這使那些純粹汽車主義者感到害怕。但信弘川本對顧客和市場的注重是一項長久的轉變，它將把本田從二流汽車製造商的位置提升到全球性的大製造商、大市場占有者。其實，信弘川本不是無視工程設計，而是要在全公司加強它。本田還有一個與眾不同的傳統，那就是在世界各汽車公司中，本田所走的那條獨特的道路，它製造的摩托車比轎車多，而且根本不製造輕型卡車。不生產卡車使本田在90年代初陷入困境，因為這意味著錯過微型麵包車和跑車興起的機遇：本田的經理們眼睜睜地看著豐田公司的“陸地巡洋艦”和三菱的Montero型車在汽車展銷會上大放異彩。
在本田艱苦拚搏之際，使它維持生計的是它的摩托車製造業務。盡管摩托車業在美國和日本早已成熟而且飽和，但在印尼、中國、泰國的發展卻方興未艾，這裏反而成了本田公司的命運所係。盡管摩托車業的銷售額隻有轎車的1/5，但在過去的3年中，本田的摩托車創造的利潤卻比轎車要多。
針對這種不正常的局麵，信弘川本果斷地決定：發展跑車產品。以至於後來在本田公司複蘇的過程中，很大的成功就是它在跑車熱中製造出的一種傳奇式的產品：這是一種以轎車為基礎的更小的體育用車，給人以一種有身價的激動感，而且迎合了日本擁擠的道路。新的車型被日本人稱為“重塑型車輛”，包括有大型闊體轎車、微型跑車及四輪驅動的體育用車。像美國人在運動鞋上喜好變化無常一樣，日本人對轎車的喜好也是朝三暮四，因為日本人喜歡追逐時尚，而他們發現這種“重塑型車輛”風靡一時。本田公司飛快地把它們推向了市場——從設計到製造才不到18個月——而且它還能隨時跟隨變化著的時尚。
為了達到這種高效率的水平，信弘川本花費了很多精力。他實施了一項使各部門交流標準化的計劃，並為它起了個很有美國味的名字：全麵質量管理。與此同時，他還努力擺脫公司緩慢而目標分散的管理，他開始著力強調個體的主動性，製定了一套新的表彰體製以鼓勵個體表現。雖然這套方案完全奏效需要時間，而且每個人都對此半信半疑，信弘川本卻毫不動搖，因為他清楚自己的目標，並對此胸有成竹。
信弘川本的最初目標是迅速擺脫本田在日本市場的被動局麵。像其他日本公司一樣，本田也實行了工作終身製，它需要加大生產以保證工人都有活幹。盡管本田在衰退時期把一些安裝線工人轉派到了銷售子公司裏，但它卻沒有裁減過任何員工。信弘川本認識到，以往本田公司重視國外市場、輕視本國市場的一貫做法，實際上使自己吃了大虧。本田把70%的精力放在了“世界通用型”轎車上，而隻把5%的精力放在專為日本設計的轎車上。但像Accord這樣的轎車卻從沒有在日本暢銷，它的以功能取勝的風格少有吸引力。現在，本田隻把35%的工程預算花在“世界通用”轎車上，而把30%的預算放在麵向日本市場的車型上。
新的舉措產生了巨大的效果。今天，本田60%的新車銷售額都來自於“重塑型車輛”，而兩年前它還隻有很少的比重。那些追趕時尚的買本田車的年輕人成了人們羨慕的一族，他們成了本田未來的用戶群。
在信弘川本的精心料理之下，本田公司發生了令人矚目的變化。在東京公司總部，銷售人員身邊擠滿了年輕的顧客，他們呷著咖啡，看著音樂電視，看著新的車型。本田的股票在東京證交所裏十分紅火，到1996年6月30日為止的12個月中，已上漲了157%。作為日本最年輕的汽車製造商，本田已名列《幸福》雜誌評選出的全球500強企業的第四十六位；它的440億美元的銷售額已使它躍居世界級汽車製造巨人之列。在日本汽車公司中，本田現在已超過了勢頭強勁的三菱公司而排名第三。1995年上半年其轎車的銷售份額為10%（豐田為38%，日產公司為22%）。本田的成功還不止局限於國內。在美國——本田最大的市場——轎車的銷售數量已經從1995年上半年的295113輛上升到了1996年上半年的350028輛。而且，作為第一家在美國建立汽車廠的日本汽車公司，1996年本田在日本本土之外製造的轎車數量為996100輛，已超過了它在本土製造的975000輛轎車的數量。
2.康柏公司：搶占市場的黑馬
康柏計算機公司是一家高度專業化的大型工業企業。該公司在便攜式電腦、桌式電腦、商用及專業人員用個人電腦的研究開發、製造及銷售方麵居全球領先地位。自1982年創建以來，發展迅速，業績驕人。僅4年後康柏公司就被《財富》雜誌評為美國工商界500強之一，成為全美工商界曆史上用最短的時間進入500強的公司。近年來，康柏公司順應時代潮流，依靠科技創新，發展勢頭超過了著名的IBM公司。而且它在500強的排名也不斷攀升，1998年康柏公司銷售額為311億美元，位居《財富》雜誌1999年公布的世界500強企業排序的第87名。
康柏公司於1982年由得克薩斯儀器公司的管理人員卡尼翁、哈裏斯和毛托三人籌資創建。80年代初，計算機的應用已進入社會的廣泛領域，雖還不很成熟，但作為新興的高科技產業，這一點已不容置疑。康柏公司在創業初期，抓住發展時機，決策生產品質上乘、價格低廉的IBM兼容式個人計算機，因為同期老牌公司IBM剛剛推出個人計算機品種，就獲得了市場的寵愛，利潤極為豐厚。許多小型電子公司紛紛效仿，以圖也分得部分利潤。康柏公司生產的兼容式個人計算機，由於性能可靠，價格低廉，獲得市場的認可，第一年的銷售額就達到1.1億美元，初戰告捷。
公司發展初期，需要不斷開發新品，但如果稍一疏忽，就會鑄成大錯。康柏公司一度認為生產膝上機的技術逐漸成熟，主張上此產品，但公司市場調研部門認為膝上機即使技術成熟也不等於市場成熟，產品沒有成熟的市場，則風險極大。公司決策層經研究，放棄了生產膝上機的設想，決定生產體積略大一些的便攜機。這期間一批倉促生產膝上機的公司，大多虧損，有的甚至破產。而康柏公司生產的便攜機卻大獲成功，1983年共銷售出5.3萬台，康柏便攜機同時也被選定為美國便攜機統一標準。此時公司雇員人數從初始的100多人發展到600多人，生產規模進一步擴大，生產速度從開始每月200台加快到每月生產9000台的規模水平。1984年，雖然計算機市場出現了波動，但康柏公司的銷售額達到了5億美元以上。在此期間，公司推出桌式計算機係列產品、286個人計算機等多種新品，1986年又推出康柏便攜式Ⅱ型計算機和康柏新型桌式計算機等，其產品的市場占有率不斷增加。
計算機的核心部件是微處理芯片。沒有先進的芯片，計算機的性能就不可能提高，這對於計算機生產企業更新產品至關重要。1985年，康柏公司得到英特爾公司研製80386微處理器的信息後，積極與其聯係，並達成了合作開發80386項目的協議。此項協議的達成標誌著康柏公司已經領先了競爭對手。1987年，以80386微處理器為基礎的個人計算機問世，該機的運算速度較IBM公司最先進的個人計算機快3倍，而IBM采用同類型芯片的個人計算機，滯後近一年才投放市場。而此時，康柏公司又開發出了便攜式Ⅲ型計算機等新產品，重新領先於IBM公司。
進入1988年後，康柏公司開始生產膝上個人計算機。此機型的銷售在筆記本電腦市場上占有主導地位。與此同時，新研製的486桌式個人計算機也開始生產並進入市場。這一時期，康柏公司年銷售額增長50%以上，達到30億美元。
康柏公司在不斷研發新品的同時，也對拓展海外市場倍加關注。康柏公司不僅成為歐洲個人計算機市場的第二大供應商，而且在澳大利亞、芬蘭和香港設立分支機構以開展銷售業務。
1991年，康柏公司在個人計算機中采用新的記憶結，使其潛力擴展到20g信息組。並引入以電話為基礎的、通過授權經銷商操作的消費者服務和技術服務線路。收購工程工作台製造商矽圖像計算機公司13%的股，使公司的經營業務範圍進一步擴大。
中小型計算機企業不管如何發展，都不具有行業的主導地位，這裏一個重要原因是中小型企業沒有生產全程產品係列的基礎條件。康柏公司決策者意識到不改變這一現狀，公司很難進一步發展，也更談不上確立在計算機行業的領先地位。基於這種考慮，康柏公司在1995至1998年，先後收購了生產通訊產品的Thoms公司，生產網絡產品的NetWorthm公司、Microco公司，生產高端容錯計算機的Tandem公司、DEC公司等。通過以上一係列的收購行動，康柏公司從一個單純生產個人計算機的一般企業，發展為僅次於IBM公司的全世界第二大計算機企業。
康柏公司創立時間不長，但卻發展迅猛，這其中除了計算機行業為新興的朝陽產業等諸多因素外，和公司始終堅持以科技開發為基礎有重要的關係。康柏公司的決策層很早就意識到，如果長時間靠一兩種產品拚市場，公司非但不能長久發展，在激烈競爭的計算機市場中，生存都恐難保證。所以公司堅持科技開發為基礎，力爭在最短的時期內設計研究、生產出新一代的產品，並快速推向市場，以此獲取較大的利益。康柏公司依靠這一機製，不斷推出適應市場的產品，企業迅速發展，使眾多同行望而生歎。
康柏公司為穩固其自身的優勢，在創業過程中，不斷向海外擴張，海外生產經營已發展到相當的規模。目前，康柏公司已在英國的蘇格蘭和新加坡建立了生產基地，在160多個國家建立了擁有近4000家零售商的龐大的計算機銷售網絡。康柏公司海外銷售額已占到其銷售總額的50%以上，實現了公司全球化經營的目標。