如果要成功，就必須競爭。
競爭：世界500強永恒的主題
競爭是市場經濟永恒的主題。在市場經濟條件下，企業間的競爭遵循著“優勝劣汰”的法則。同樣，這一法則之所以有效，是由於有多個參與者和不斷出現的新來者加入到競爭的行列中，因而“自由加入”就成了競爭得以存在的一個基本條件。但市場經濟又是法製經濟，它通過建立各種規則來維護自由競爭的公平秩序和保持所有參加者的利益，並由此使競爭帶來的好處為消費者所分享。競爭就是要取勝，而取勝的根本手段則在於創新。正是這種在競爭壓力下的不斷創新，人類社會才變得更加文明，國家才變得更加富強。
1.競爭的機製——成長與淘汰
“優勝劣汰”是競爭的基本法則。人們常說，在企業競爭中“無永遠的贏家”。從曆史上看，盡管有不少上百年曆史的“老”企業，如美國的埃克森公司、伊斯曼·柯達公司和聯合碳化物公司，日本的三菱企業集團和住友企業集團、法國的吉奧—雪鐵龍公司，德國的西門子公司和巴斯夫公司，意大利的菲亞特公司，以及英國通用電器公司等等，但這些企業大部分除名稱依舊以外，其現在的形式，無論是資本結構、產品結構，還是經營範圍和規模，都與其早期完全不一樣了。像被稱為世界石油業“七姐妹”中最大的埃克森公司，其前身是由約翰·戴維森·洛克菲勒在1870年創立的俄亥俄美孚石油公司，後又在1882年改組為美孚石油托拉斯中的一家子公司——新澤西美孚石油公司。它最早的業務是經營石油，在19世紀70至90年代曾壟斷美國乃至全世界的石油市場。到了現在，於1972年改名的埃克森公司的經營業務，除石油外，還擴展到石油化工、煤礦開采、鈾礦及其他金屬礦的勘探開發、核電站設備、電器產品、計算機等電子設備，以及旅遊業等各領域，它在37個國家設有70家煉油廠，石油化工產品在23個國家的49家企業中生產，而它所屬的子公司則有200多家，分布於世界近百個國家。又如日本的三菱企業集團，創立於1870年，最早是由六條輪船組成的“九十九商店”起家，後憑借官方關係以低價購進官莒的長崎造船所，以此奠立了三菱重工業公司的基礎。1893年成立三菱合資公司並逐步發展成為財閥，到本世紀20年代，已成為包括海運、金融、保險、商業、煤礦、造船、倉庫、造紙、化學、紡織、食品等行業的財閥康采恩，二次世界大戰之前成為僅次於三井的日本第二大財閥。戰後，三菱總公司被強製解散，但到50年代以後，又以企業集團形式重新集結起來，經營範圍涉及到汽車、成套機械設備、電子工業、石油化工、飛機、原子能工業等，成為日本戰後經濟起飛和重、化工工業中一支十分重要的力量。到70年代，三菱又向房地產業、海洋開發和石油開發等產業擴張，成為現今日本最大的企業集團。
從這些企業演變的過程看，一個企業的成長既是一部擴張的曆史，也是一部自身不斷變異與更新的曆史。如果沒有擴張，1847年由維爾納·馮·西門子創立的“西門子——哈爾斯克電報機製作所”，充其量就隻會是一家通訊器材生產企業，而不會成為擁有電機工程、通訊係統、電機安裝、數據及資料係統、醫療器械和電子元器件等產業的世界最大的電器、電子工業公司之一。同樣，如果沒有不斷地變異和更新，單憑家族資本和創始人的子承父業，埃克森公司、三菱公司集團等，都難以成長為世界級的大公司。而企業這種不斷擴張和變異的過程，正是在激烈的競爭壓力下產生出來的。
在市場經濟條件下，企業間的競爭實際上表現為多種層次的競爭。通常所說的產品競爭、質量競爭、技術競爭、價格競爭等等，表現出了企業間競爭的多個方麵，“優勝劣汰”在這些競爭中起著基本的作用。好的產品會贏得眾多消費者的青睞，劣質產品則會因消費者拒絕購買而逐步被市場排擠出去。高質量的產品和服務能夠樹立起企業的良好形象和名牌，而質量不穩定或品質低劣的產品和服務，或難以進入市場，或雖能“投機取巧”於一時，但終究會被市場的自然選擇所淘汰。在先進技術的支持下，企業不僅能夠以最低的成本組織生產，而且通過不斷的產品開發與工藝裝備更新，領先於其他企業獲得高附加值產品的競爭優勢，而技術落後的企業，或隻能通過單純的模仿，亦步亦趨地在剩餘市場中分得半杯羹，或難以適應市場的變化而被遠遠地拋在後麵。優秀的企業能夠在市場供求條件發生變化時保持產品價格的彈性，而劣質的企業則會因此而入不敷出，陷入虧損的境地。這些正反兩個方麵的結果在現實中都有大量生動的事例。但是，這些競爭都是一種表層意義上的競爭，一種在具體內容上表現為先進與落後、活力與僵化、盈利與虧損的勝負，而在實際上，競爭是一種組織的“優勝劣汰”，一種組織成長與退出的過程。市場競爭正是通過這樣的組織“淨化”與整合，才促進了一個國家經濟的有效增長。
2.競爭的基礎——自由與規則
有多個參與者才會有競爭。因此，自由進入是形成競爭的一個基本條件。但是，完全的或不加約束的自由競爭同樣會導致競爭的無序狀態或競爭的無效率。這可以從兩個方麵表現出來：一是壟斷；二是過度競爭。請看下麵的例子。
1859年在美國賓夕法尼亞州打出了第一口商業油井，人類開始進入大規模開發、利用石油和以石油為基礎的現代經濟社會。由於石油資源的“取之不盡”和極其豐厚的利潤，繼這第一口油井之後，在美國掀起了一股十分瘋狂的石油“淘金熱”。各種投機者，金融家、工廠主、地主、公司職員、失業工人等等懷揣著發財的夢想瘋擁而至，“幾乎一夜之間”，井架四處林立，“每一個井位隻有火柴盒大小的麵積”。到1871年，在美國產油業主的數目高達1.6萬家。由於瘋狂開采，一方麵使產量高於需求，過度競爭導致石油價格狂跌；另一方麵又使生產混亂不堪，亂開亂采造成對地下資源的極大破壞。1867年，洛克菲勒成立標準石油公司，1870年開始實施“聯合體計劃”，以不擇手段的收購為主要形式，大規模地進行兼並。到1910年以前，標準石油公司已在美國石油業居於絕對壟斷地位：它所承擔的石油運輸量占美國三大主要產油區——賓夕法尼亞、俄亥俄和印第安納州石油產量的4/5以上；美國原油的3/4是它提煉的，它擁有全美油罐車的一半；銷售的煤油（為當時石油加工最主要的最終產品）占美國國內市場的4/5以上，占美國出口量的4/5以上；美國鐵路所使用的潤滑油有9/10是它提供的，它還有一係列壟斷市場的副產品，以及擁有78艘蒸汽船和19艘帆船。標準石油公司的壟斷地位在美國掀起了一股強有力的反對其控製產量、操縱價格、豪取利潤，以及惡意兼並和賄賂官府的政治與司法競爭。1890年，美國終於頒布了第一個限製壟斷活動的聯邦法律——《謝爾曼反托拉斯法》，規定凡以限製州際貿易或國外貿易為目的而簽訂的合同、實行的企業聯合或組織的托拉斯均屬非法。根據這一法律和持續不斷的鬥爭，1911年，即在羅斯福新政時期，標準石油公司這個龐然大物終於經最高法院裁決，被強製性地分解為幾個獨立經營的石油公司。
這個生動的例子既描述了一個大公司創立、興起、發跡並最終發生組織變革的曆史，也為說明市場經濟的初期，從混亂甚至野蠻的競爭逐步發育成為有序的競爭狀態提供了一個縮影。市場經濟就是在不斷地建立規則的過程中成熟起來的。就像體育運動中的競技一樣。概括地說，市場規則或競爭規則，包括著進入規則、運行規則和退出規則三個基本的方麵。進入規則，即加入競爭行列者必須取得行業所要求的資格，典型的如企業注冊必須符合法律上對資金、企業法人代表、固定場所和經營範圍等的明確要求。同樣，不同的行業對競爭者的資格也有不同的要求，藥業企業必須在工藝技術裝備上達到藥品生產的技術水準，汽車製造廠必須具有一定的批量規模，而德國甚至對像理發業、美容業和餐飲業的經營者也有一整套嚴格的資格規定，如隻有通過國家統一考試並獲得技師資格者，才容許獨立從事理發業、美容業和餐飲業。運行規則是對企業競爭行為的規定，如產品產量標準、包裝規格與說明、運輸條件（安全、保質）、訂價、企業融資、企業勞動製度等等，這些規定的功能就是確保企業間的競爭必須恪守基本的行業規範。有規則才能有秩序，而秩序的維護既要保證遵守規則者在競爭中享有充分的自由，又要使違規者得到及時和嚴厲的懲處。這正是退出規則的一個重要功能。實際上，國外對違犯競爭規則的企業的懲罰是十分嚴厲的，特別是對直接危及消費者安全、健康的產品和經營行為的懲處，罰款上百萬美元不是鮮見的事例，有些企業甚至會傾家蕩產，從而被“排擠”出競爭行列。退出規則的另一個功能，是要保證主動和被動退出行業競爭的企業及其關聯者，能夠合法地和安全地退出，如對被兼並企業要進行資產評估，對破產倒閉企業要進行財產清算，對破產企業的債權人要依法進行補償等等。
3.競爭的本質——創新與盈利
企業是為獲取盈利而存在的。在市場經濟中，企業隻有通過競爭才能獲得盈利。那麼，為什麼競爭能夠持續不斷地進行下去，為什麼競爭中的勝負會此起彼伏，並且愈加激烈呢？對此，惟一的答案就是企業創新。
人們通常把企業創新主要理解為技術進步，即產品開發、工藝技術裝備改造等一係列技術更新活動。實際上，企業創新包括著許多內容，也涉及到企業經營管理的方方麵麵。因此，廣義的企業創新，是指一切有助於提高企業效率並最終能夠有效增加企業收益的各種技術、方法、手段和製度的改進。但從競爭的角度和最主要的方麵來理解，企業的創新有著兩個基本的方麵：一是技術創新；二是組織創新。
技術創新或技術進步，在人類社會的文明進步中始終扮演著十分重要的角色。從發展的總體來看，人類的技術創新活動存在著兩個顯著的特點，一個是技術創新的步伐在明顯加快；另一個則是技術創新變得越來越有規律可循，越來越具有可預測性和延續性。
技術創新的這兩個特點不是產生於技術本身，而是產生於市場經濟條件下的競爭需求，是有著強烈和明確的收益動機的。早期的汽車發明在很大程度上是一種愛好者和獵奇者的發明，它作為代步和運載工具的作用在經過相當長的一段時間內，特別是在第一次大戰中法國人首次組織汽車隊緊急調運軍隊，有效地阻止了德軍對巴黎的侵入，在戰後盛行享樂主義與郊遊之後，才最終被人們所認識和接受的。而現在，無論是汽車還是其它產品，它們的開發與研製都需要事先進行大量詳細的市場調查。技術創新要適應和滿足市場不斷變動著的需求，因此，它實際上是沿兩條軌道展開的活動：一是產品的創新，在這個過程中，適應於市場需求和消費時尚的新產品，會給企業帶來超額的利潤，而產品陳舊的企業則會失去市場；二是工藝技術裝備的創新，它不僅為新產品的開發提供著技術支持，而且也為降低生產成本、提高勞動生產效率和產品質量形成的穩定性提供了核心技術基礎，從而能夠以最低的成本生產出同一價位和相同質量產品的企業，在市場競爭中或獲取到更大的收益，或通過低價競爭排擠競爭對手，占有更大的市場份額。
組織創新對提高企業的競爭能力同樣具有重要意義。從曆史上看，在工業化初期，大部分企業都是以家庭資本為主的，企業規模小，經營半徑（產品銷售的區域分布範圍）狹窄。在企業內部組織結構上，所有者即是經營管理者，而且往往身兼數職，既是老板，也是物料的采購員、生產的計劃者、作業的監工、成本的核算員和產品的推銷者。隨著經濟的發展和市場需求的擴大，這種小本經營式的生產組織難以適應市場競爭的要求，從而產生了既能有效地籌措和集中資金，又能解決資源不對稱性（如有資本的無專有技術，有專項技術發明的無資金來源）矛盾的股份製企業。從此，股份製企業開始以其兩種主要方式，即股份有限公司和有限責任公司，在各國經濟發展中開始成為最基本的企業財產組織製度。隨之而來的，是所有者、所有權與經營管理者、經營管理權的分離。所有者作為股東，成為純粹為獲取收益和分享紅利的投資者。經營管理者變成了一種專門的職業和獨立的社會階層，他們進入到企業，組成專家集團，對企業進行經營管理。在企業內部，組織結構逐步開始在橫向和縱向方麵發生變化，一個又一個的職能部門被分解出來，起初可能是計劃與財務會計，接著又有生產、質量、供應、營銷、勞動人事等等。同時，在縱向也出現了上下分層的權力結構，從董事會、總經理、副總經理到職能部門經理、車間主任、工段長乃至班組，一層層像“片肉片兒”一樣被劃分出來，從而在企業內部形成了被縱橫分割的權力網絡和責任網絡。正是由於這種企業組織形態和組織結構的變動，一方麵使企業能夠不斷地長大，通過發行股票籌措所需的資本，通過合並、兼並和控股、參股使企業可支配的資產迅速增加，產生出一個又一個大型特大型企業；另一方麵，又使企業內部的分工和專業化更為明顯，各類專家，從工程技術人員到經營管理人員甚至心理學家、環境保護專家和律師都紛紛進入到公司中，成為了企業的主宰，從而使企業在規模不斷增大的同時，變得比以往更有效率了。
組織創新的另一個直接結果，就是提高了企業在市場競爭中的適應能力，或者說，使企業組織更具有了彈性。一方麵，以股份製公司為基本形式的企業財產組織製度，使企業規模的擴大和調整能夠通過股票、買賣及其他方式在市場交易中順利地實現，大大提高了資源配置的效率。另一方麵，在企業的經營結構上，多角化經營或多元化經營的發展，擴大了企業盈利的基礎，企業能夠從多種投資渠道獲得收益或根據市場的變化調整投資方向，也可以運用戰略組合和交叉補貼戰術，更有效地支持某一領域的競爭行動；在企業的組織體製上，結構形式從傳統的直線職能製逐步轉變為事業部製、矩陣製、交叉小組製等多種形式，權力結構更為分散化，從而使組織更富有創造性，對外部環境變化的調整也更加靈活了。參見《百戰百勝》，王元著，廣東旅遊出版社，1998年版。
確立優勢：世界500強競爭戰略
競爭戰略就是在一個產業裏尋求一個有利的競爭地位，它的目標是針對決定產生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖的和持之以久的地位。正是從這個概念出發，我們說，競爭戰略對不同的企業並沒有現成的和通用的模式。但是，大量的實踐又告訴我們，就其成功的概率而言，正確的企業競爭戰略又具有某些共同的特點，從而可以歸納出企業進行競爭戰略選擇的若幹基本原則。正如美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中所指出的，基本原則有三，即尋求差異、集中重點和“成本領先”。
1.尋求差異
既然企業競爭戰略的本質在於確立優勢，那麼，尋求差異，使產品及營銷活動具有“別具一格”或“獨出心裁”的特點，就是確立這種優勢的一個非常重要的手段。
差異可以來自於廣泛的方麵，從產品的性能、質量、價格、外觀到產品的營銷、售後服務等等。但它的一個重要的前提是，這種差異應針對特定消費者群體所重視的某一個或數種需求，典型的如化妝品。因為就消費者的購買行為來看，大多數消費者是從產品的外觀，如包裝設計、色澤和味道來做出購買決策的，因此，任何化妝品廠商都會不惜代價地大做廣告和在產品外觀設計上力求標新立異。同樣的例子，我們也很容易地在女性服裝、兒童玩具、食品飲料等市場上觀察到。
針對於特定消費者群體所重視的某一個或數種需求來形成差異，顯然包括著兩個基本的內容，首先即是要明確地定義產品為之服務的消費者群體，是一般收入階層還是高收入階層，是男性還是女性，等等。金利來把其係列產品的服務對象定義為高收入的男性顧客，而華歌爾則是專為講究生活質量和品味的女性顧客服務的。服務的對象清楚了，產品的市場定義也就會相應地明確下來，從而可以根據特定的消費者群體需求的具體特點，來把握產品的設計準則。其次，就是要在這一基礎上，分析這些具體特點哪些是滿足需求最為重要的，或者說，最有可能激發消費者購買意願的因素，從而著重突出它，以形成與同類廠家完全不同的產品風格。如金利來的係列產品，從領帶、襯衣、皮帶到皮包、皮鞋等等，都力求體現出男性的紳士氣派，而華歌爾女性內衣係列產品，則著重強調的是女性高貴典雅和形體美的特色。
差異同樣也會產生於特殊的曆史背景、文化傳統和製造的專門技術。一個很明顯的現象是，我們可以很容易地比較和辨別出不同國家同一類產品的特色，如就汽車或電器產品來說，日本的產品突出地表現出其線條輕巧、精於細節的特點，德國的產品更顯得莊重和質樸，而美國的產品則充滿浪漫與大度的風格。
2.集中重點
正如二次大戰盟軍對德軍取勝的關鍵是狠狠地打擊了德軍“軟腹部”一樣，企業的競爭戰略也在於尋找市場空隙和競爭對手的弱點，集中優勢資源，確立競爭戰略的突擊點。從成功的500強企業的實踐看，其共同特點就是不尋求麵麵俱到，而是將戰略的注意力集中於一個核心。有位美國企業谘詢專家說：想解決所有顧客的所有問題的人永遠不會成功，隻有那些選準一個突破點，那些為具有確切含義的市場提供用途更大的產品的企業，才會成為市場上領先的企業。一項對企業的廣泛調查表明，那些試圖同時尋求提供最優價格、最具創造性的產品和最佳服務的企業實際上很難成功。波特指出：集中重點的戰略，就是要“選擇一個產業裏的一個部分或一些細分市場，使其戰略適合於為這部分市場服務而不顧其他。企業通過完善適合其目標的市場的戰略，謀求在它並不擁有全麵競爭優勢的目標市場上取得競爭優勢”。
集中重點的原則顯然與尋求差異的原則有著相輔相成的關係，沒有差異，集中就失去了重點；沒有重點，差異也就很難形成。但尋求差異強調的是目標的針對性，而集中重點則強調的是企業各類戰略資源配置的方向。因此，兩者的結合，就相應地產生了產品的集中、營銷的集中等一係列競爭戰略的模式。