3.“成本領先”
“成本領先”原則，即“企業應成為所在產業中實行低成本生產的廠家”，對企業的競爭戰略具有特別重要的意義，同時，它也是形成企業生產經營“別具一格”特色的一個重要方麵。日本的產品之所以能夠成功地打入歐美市場，與它在成本和價格上的競爭優勢有直接的關係。而中國的各類產品之所以能大量地湧進美國市場，也主要是依賴於其低廉的價格。
從產品成本形成的一般過程和特點來看，“成本領先”取決於三個基本的環節：一是能否穩定地獲得相對低廉的資源供給，在相同的工藝技術裝備和生產規模的條件下，不同的資源供給價格對企業的盈利水平會產生直接的影響，特別是在原材料成本占產品單位成本比重很高的行業中，如熱力發電、石油化工、造紙等，後果就更為明顯；二是能否相對低廉地生產出質量穩定的產品，這與企業的工藝技術裝備水平、生產組織方式和生產的經濟規模有著直接的關係，這一點在汽車製造業表現得尤為突出，福特汽車製造廠就是在發明了大規模流水作業方式之後，才使汽車開始真正進入普通家庭的；三是能否相對低廉地儲運或向不同的區域市場分配產品，這又取決於運輸方式、運載能力、企業營銷網絡的分析，以及倉儲技術等等。顯然，這三個環節都會同時或單獨地對企業產品成本的構成水平產生直接的影響，而這三者之間又存在著相互補償的關係，即當其中一個或兩個環節的成本上升或因條件限製而難以降低時，改進和降低另一環節的成本構成和成本水平，仍有很大的可能使企業保持“成本領先”的地位。因此，“成本領先”不僅要與尋求差異原則相結合，而且也要與集中重點原則相一致，即抓住影響企業產品成本水平最重要的因素和薄弱環節，形成領先於競爭對手的成本優勢。
建立新戰略：世界500強的競爭哲學
1.創造和捍衛競爭優勢
企業競爭的節奏加快了。這是與信息潮有關的全球化和自由化趨勢造成的。傳統的營銷把注意力集中在企業和顧客之間的關係上。這種營銷想方設法探索顧客的要求和盡可能好地滿足顧客的要求。這有時會忽視競爭對手。現在僅僅滿足顧客的需要和向顧客提供絕對好的服務已不夠了。使自己強於競爭對手也很重要，這就是說，要創造和捍衛競爭優勢。
競爭優勢就是取得比競爭對手更好的成績。要取得比競爭對手更好的成績必須達到3個標準：第一，它必須給顧客帶來大的好處。第二，競爭優勢必須被顧客感覺到。第三，競爭優勢必須能保持一定的時間，這就是說，不能很快被競爭對手趕上。
隻有在達到所有的標準的情況下才談得上競爭優勢。例如，較好的包裝不會帶來競爭優勢，如果顧客不重視或不太重視包裝的話。技術上確實不錯的產品也不能保證會自然地獲得成功，如果顧客沒有注意到這種優勢的話。要創造和捍衛競爭優勢應注意以下8條原則：
（1）生存原則
為了在競爭中長期和有利可圖地生存下去，企業至少必須擁有競爭優勢。大多數市場表明生產能力過剩，市場飽和，這必然會導致排擠性競爭，強者生存，弱者淘汰。出於這一原因，企業主必須一再考慮這個問題：我的競爭優勢在哪裏？
（2）機會原則
有一係列建立競爭的優勢機會。它可能來自“核心產品”，例如產品的質量，但也可能來自產品的跟蹤服務，也就是說來自服務、工作人員的培訓或者供貨政策。往往是多種因素的組合才使企業獲得競爭優勢。例如，阿爾迪商店不是由於商品價格低廉獲得成功，而是由於可接受的低廉價格和可信賴的產品質量的結合。
（3）集中原則
不僅在外部市場上獲得競爭優勢，而且在企業內部獲得競爭優勢，都需要把精力集中在少數因素上。為了在市場上樹立明確的形象，最好把注意力集中在兩至三種標準上，以便顧客把明確的形象與企業聯係起來。例如顧客往往把戴姆勒—克萊斯勒公司與質量和形象聯係在一起。而試圖同時四麵出擊的企業會冒分散精力的風險。此外，每個工作人員必須懂得，他的企業代表什麼，競爭優勢在哪裏。
（4）了解對手原則
誰想在競爭中持久地領先一步，誰就必須了解競爭對手的長處和弱點。隻有這樣，才能現實地估計機會和風險。在“戰略三角”中，獲得關於競爭對手的信息與了解顧客的要求具有相同的優先權。許多企業沒有係統或者根本沒有分析競爭對手的情況。
（5）感覺原則
競爭優勢隻有在也被顧客真正感覺到的情況下才有吸引力。出於這一原因，必須客觀地宣傳已獲得的競爭優勢，以致顧客也感覺到這種優勢。最後顧客的直覺也很重要，例如在介紹家用電器或競技場的試驗性訓練時得到的直覺。
（6）堅韌不拔的原則
如果要使顧客了解各個標準的重要性，每個企業必須竭盡全力，在達到重要的顧客標準方麵取得很好的成績，而在達到不太重要的標準方麵，一般的成績是可以接受的。在不太重要的標準方麵作出“太好”的成績不會得到顧客的回報。因此，建議把人力和財力集中在重要的標準上。
（7）進攻原則
要獲得競爭優勢，進攻也很重要。要想獲得新的顧客，純靠模仿戰略不能獲得成功。必須趕上競爭對手的優勢，同時必須在重要的標準上提供比競爭對手更好的服務，否則顧客沒有理由更換供貨者。較為理想的是在老的競爭對手不能進行還擊的地方發起進攻，例如通過利用不同的銷售途徑。
（8）防禦原則
競爭優勢越大，產生自我滿足和惰性的危險就越大。咄咄逼人的競爭對手會不斷地使競爭優勢受到威脅。隻有兩種防禦可能性：比競爭對手學得更快，以便保持優勢，在其他因素中創造新的競爭優勢；如果競爭對手在質量方麵趕上來，那麼就應該在服務方麵打敗競爭對手。
2.差異是競爭優勢的源泉
美國著名管理專家湯姆·彼得斯曾在《追求卓越》一文中選出“經濟最佳”的43家美國公司，但該書出版僅2年後，就有14家麵臨經營危機；《財富》雜誌統計的70年代全球500家最佳企業，10年後已有1/3名落孫山。
今日企業感受最深的是危機而不是明日的輝煌。江山代有才人出，各領風騷數百年。今日企業難有“獨領風騷”百年者，幾十年已屬不易。為“獨領風騷”，企業需掌握競爭優勢的源泉。
我們來看一下寶潔公司是怎樣“獨領風騷”的：
業內人士笑稱：“寶潔打噴嚏，每個人都要拿衛生紙。他們的一舉一動，對整個洗滌行業都有影響。”
海飛絲、飄柔、潘婷、汰漬、碧浪、舒膚佳、護舒寶、佳潔士……每天，我們的視覺、聽覺、嗅覺及觸覺，都或多或少被P&G（寶潔）旗下的品牌廣告所占據。作為全球最大的日用消費品製造、經銷商，寶潔每年廣告費支出高達30億美元。獨特的品牌識別，大量的廣告宣傳，以及領先一步的產品改良，構成了寶潔與其他眾多企業的差異，這也是它經久不衰的奧秘。
寶潔工廠在1837年由兩位連襟——專門製造蠟燭的Procter與生產肥皂的Gamble合資在美國辛辛那提開設。在當時，這家工廠有個不甚好聽的綽號“豬廠”。因為蠟燭和肥皂都是由豬的脂肪提煉而成的，對屠宰場相當依賴。
寶潔最讓人熟悉的是用了一個多世紀之久的品牌標識——一個人在月亮裏，由13顆星星圍繞著。13顆星星代表著北美洲的13個殖民地。
寶潔很早就發現，電視是其接觸消費者的最有效途徑，而電視廣告並非娛樂，首要任務是有效地傳遞商品信息。寶潔的廣告總是向顧客承諾一個重要的利益點，而且多是運用演示說明或者比較式表現。從文案創意到完成，寶潔的廣告通常要經過四次測試。如果被邀請的消費者不滿意，廣告便可能被取消。
在廣告公司眼中，寶潔是最大的“米飯班主”，皆因寶潔作為一個持續的廣告主，即使在世界最困難的經濟蕭條時期，都從未放棄過廣告。大量的廣告對寶潔的市場占有起著舉足輕重的作用。
寶潔的營銷宗旨裏，有一點很明確，即隻要有寶潔品牌銷售的地方，寶潔就要努力成為該市場的領導者。為了創建品牌，占有市場，寶潔大量投放廣告之餘，亦很注重產品試用和搶先進入消費者生活的“第一步”。
早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。寶潔陸續建立起用戶滿意程度監測係統，了解各個國家的消費者對公司產品的反映，70年代更成為最早用免費電話與用戶溝通的公司。寶潔建立起龐大的數據庫，把用戶的意見及時反饋給產品開發部，以求產品的改進。
寶潔從1887年起從事基礎研究，是世界上第一批進行基礎研究的企業之一，這為寶潔獨立開展R&D和生產打下基礎。百餘年來，寶潔的科學家和研究人員，一直致力於如何改良產品，降低成本，形成寶潔產品的獨特差異，從而建立起寶潔王國。
踏入1998年，宣稱“我們與世界上的家庭息息相關”的寶潔，又通過廣告語清晰地表達自己占領市場爭當先驅的思路——讓我們盡心盡力……，讓每天盡善盡美……
寶潔的競爭優勢能夠持續保持，這無疑是一項奇跡。事實上，這種優勢正來源於差異，差異之泉不枯竭，優勢之源不枯竭。
差異就是與眾不同，就是自己與別人的區別。在商業中，差異指產品差異（如性能差異、價格差異），生產差異（如ＪIT方式，OEM方式），銷售差異（如推銷差異、銷售渠道差異、促銷差異）等。而對於消費者而言，最有效的差異，是產品性能/價格比。消費者並不在乎產品的R&D或生產，他們隻關心是否花合適的價錢買到合適的東西，即“物有所值”甚至“物超所值”。
當一個公司能夠向其客戶提供一些獨特的，對客戶來說其價值不僅僅是一種廉價物品時，這個公司就把自己與競爭者區別開來了。更確切地說，這個公司就具備了差異。差異可以使公司控製溢價（pricepremium，差異的所有利益），使其在一定價格下出售更多的產品，或者在周期性或季節性經濟下滑時，獲得客戶信任之類的利益。如果公司獲得的溢價高於為了差異而發生的追加費用，那麼就使公司獲得了較高的利益。
從整體看差異來自公司所進行的具體活動和這些活動對客戶的影響方式，差異來自於公司的價值鏈。任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。
原材料采購和其他投入能夠影響最終產品的性能並由此而影響差異的戰略。技術開發活動能夠促進產品具有獨特性能的產品設計，銷售和促銷活動也常常對差異有影響。價值鏈中的任何一種活動都能夠為公司實現差異性發揮作用。同樣，像維修或進度安排等非直接性活動也可以像裝配或定單處理等直接性活動一樣對差異發揮作用。產生於更廣泛競爭範圍的其他幾個差異性因素如下：
(1)在任何地點滿足客戶需要的能力；
(2)如果更多產品的零部件和設計原理通用，就能為客戶簡化維修；
(3)在客戶可能采購東西的地方設零售點；
(4)設客戶服務站；
(5)產品之間的良好互換性。
差異性也可以來自下遊。公司的銷售渠道可能是獨特性的一個有力來源，而且可以增強它的聲譽、服務、客戶培訓等因素。例如，在軟飲料中，製瓶商的獨立對差異至關重要。可口可樂和百事可樂公司花費很大的精力和金錢改造製瓶廠，提高它們的效率。
公司可以通過下列活動加強差異中銷售渠道的作用：
(1)選擇銷售渠道以達到設施、能力或形象的一致性；
(2)為銷售渠道怎樣工作確立標準和政策；
(3)確定供銷渠道使用的廣告條例和培訓資料；
(4)提供資金以便銷售渠道可以向客戶提供貸款。
3.建立一種新的競爭模式——戰略聯盟
在市場競爭日趨激烈的今天，奉行昔日那種視競爭對手為仇敵、彼此勢不兩立的競爭原則已決非上策。500強企業的競爭哲學則認為，企業欲在競爭中確保其生存，最好的途徑乃是尋求某種競爭的新模式。國際上正在崛起的企業戰略聯盟正是這樣一種兼有競爭與合作功能的新型聯合體，這無疑為500強企業競爭開拓了一條新路子。
（1）戰略聯盟的構成類型
根據加盟目的與構成方式，戰略聯盟可分為兩大類，其中按目的又可分為下列5種：
第一，技術開發聯盟。這種聯盟的具體形式有多種，如在大企業與（中）小企業之間形成的技術商業化協議。即由大企業提供資金與營銷力量等，而由小企業提供新產品研製計劃，合作進行技術與新產品開發。又如合作研究小組，即各方將研究與開發的力量集中起來，在形成規模經濟的同時也加速了研究開發的進程。與此類似的還有聯合製造工程協議，即由一方設計產品，另一方設計工藝。
第二，合作生產聯盟。即由各方集資購買製造設備以共同從事某項生產。聯盟可根據需要在各合作者之間協調勞動力、傳授製造技術與操作訣竅等。這種聯盟的優越性在於加盟各方可分享到生產能力利用率高的益處，因為參與合作的各方既可以優化各自的質量，而且也可根據需求淡旺的程度及時而迅速地調整生產量。
第三，營銷與服務聯盟。合作各方共擬合作者所在國或其他特定國家市場的營銷計劃，這樣，加盟各方就能在取得當地政府協助的有利條件下先於其他潛在競爭對手而占領市場；加盟各方也可經由這種聯盟形成新市場，使競爭不至於因各方力量相差懸殊而趨於窒息。
第四，多層次合作聯盟。這種聯盟實際上是上述各種聯盟的組合，即由加盟各方在若幹領域內開展合作業務。企業加入這種聯盟可采取漸進方式，從一項業務交流發展到多項合作。
第五，單國與多國聯盟。這是按所處地域而形成的戰略聯盟。營銷與服務聯盟多半為單國聯盟，因為營銷協議總是針對某個特定國家的消費者及其市場。而技術開發聯盟與合作生產聯盟則通常是跨國聯盟，因為工藝技術與生產或操作方法一般是可以適用於不同國家的。
根據戰略聯盟的組成方式，則可分為如下兩種：
第一，股權性聯盟。這種聯盟在形式上更像是合資經營，即由加盟各方分享該合資項目的權益。股權性聯盟演變為普通合資企業的可能性很大，因為股權組織常與組織控製權連在一起，但對組織的控製並不意味著對組織的有效管理；又因合資各方希望加快投資回收，結果，管理人員就不得不追求短期報酬率，多分利潤和減少投資等短期行為也就不可避免。
第二，非股權聯盟。實踐表明，大量新近建立的無股權參與安排的這種聯盟更富有實效性、靈活性和戰略上的意義。如技術轉讓協議和生產許可證協議這類聯盟，它們僅涉及加盟各方在產品製造、工藝技術、操作技能與訣竅以及付款等諸方麵的交換與轉讓，而無須為了股權去追求短期財務業績。
（2）戰略聯盟的建立步驟
第一，製定戰略。這項工作通常包括分析環境以明確來自於競爭對手的威脅和本企業所具有的市場機會，核查本企業的資源和生產能力，評估本企業在現有環境下的優勢與劣勢，然後在共同考慮本企業的長期與短期目標的基礎上確定本企業的戰略。在戰略製定過程中，其關鍵，一是要明確本企業所具有的使命，這樣，企業的長期目標才能隨之而定；二是要從長計議，特別注重於相對競爭優勢的取得，而不拘泥於一時一地的得失。
第二，評選方案。這項工作幾乎同步於戰略的形成。事實上，為最後確定戰略，企業須對各種方案進行評選，比如是實行兼並戰略還是收購方案？企業是依然獨來獨往還是參加戰略聯盟？等等。企業在評選這些備選方案時，除了應深刻而全麵地領會這些戰略方案之外，還須知道實施這些方案將需要的資源以及這些方案將對本企業文化所產生的影響。
第三，尋找盟友。如果以上所製訂的戰略要求建立一個聯盟，那麼接著就得尋找一個合適的合作夥伴。理想的合作者應能對聯盟起到補缺的作用，比如各方能在工藝技術、市場、資源或操作技能等諸方麵互補時，合作的機會就會增大。這就要求嚴格考察每個潛在的盟友，切忌匆忙擇友。同時，應尋找那些與你具有共同經營思想的夥伴，至於合作者的財務狀況與組織機構也應是穩定的。
第四，設計類型。建立何種類型的戰略聯盟應貫徹因人製宜的原則，即對每個可能的夥伴，都應相應考慮聯盟類型與構成方式。籌劃聯盟過程中，應由中上層管理人員的參與，這樣可取得企業當局對聯盟的支持和對聯盟活動的協助。此外，應挑選善於在群體環境中開展工作的人擔當聯盟的管理人員，曾與合作對方打過交道者不失為一個有利人選。
第五，談判簽約。聯盟類型一旦確定，即將加盟的各方就要坐下來談判，合作各方就目標、期望和義務等各抒己見，然後在取得一致意見的基礎上製訂出聯盟的細則並簽約實施。
（3）戰略聯盟的發展前景
500強企業的戰略聯盟是在當今國際經濟舞台上繼企業兼並、收購、合資經營等競相登場後出現的又一種全新的合作與競爭模式。一些西方管理學者認為，戰略聯盟應是一種鬆散的開放的聯合體組織，因此，聯盟應在按協議規定進行經營管理的總則下，隨著合作各方在利益、條件和需要等方麵情況的變化而適時作出各種應變反應。總之，要給合作各方以發展餘地和選擇餘地，以確立戰略聯盟的如下形成機製：各方若有需要與誠意，開始是建立小規模範圍的有限合作關係，隨即會呈現兩種發展趨勢，一種是各方將變得愈益相互依賴，遂以加盟各方的完全結合而告終；另一種是隨著某一因素的變化，各方的依賴程度將逐漸減弱，接著各方關係日趨淡化致使聯盟實際解體，各方分道揚鑣。上述第一種趨勢的結局雖形似企業兼並，但是，戰略聯盟的動態性是顯而易見的，無論如何，它在選擇夥伴方麵較之後者提供了一種更為機動的轉換機製。而第二種趨勢雖為散夥，但這僅僅是競爭中的合作暫告一段落，作為一種戰略性選擇，它本質上不同於合資企業的解體。500強企業的戰略聯盟尚屬初級發展階段，因此，自有其不完善之處，其中出現的大多數問題源於戰略上的缺陷，如追求短期財務效益，缺乏長遠打算等，這勢必使戰略聯盟成功的可能性降低。不過，鑒於企業競爭正在全球範圍內愈演愈烈，可以預料，不僅企業有必要尋求更多的方式來建立戰略聯盟，展開協力競爭，而且在不遠的將來，行業的發展也可能有賴於某種形式的戰略聯盟。