世界500強勇於競爭的典型案例
1.AT&T與英國電信：雙駕馬車的比賽
1993年5月，在卡裏多尼亞旅館，英國電信公司總裁伊恩·瓦蘭斯爵士同MCI電信公司總裁伯特·羅伯茨進行密談。幾小時以後，兩位電信巨頭握手談成一筆43億美元的大買賣；這家巨型英國電信公司將獲得美國第二號長途電話公司MCI電信公司20%的股份；兩家電信公司將攜起手來，在全球電信業中向AT&T（美國電報電話公司）挑戰。
這次握手將英國電信公司和AT&T投入到類似雙駕馬車的比賽中，電信業巨頭AT&T歲入估計為450億美元，而英國電信公司歲入為220億美元，AT&T和英國電信公司這兩家大公司憑其財政實力和全球影響，想乘市場解除管製之機，在全球獲得非同一般的地位。
現在，各國正在把各自的電話市場私有化並解除市場管製，而下一步驟將是解除對外資所有權的限製。借此東風，AT&T和英國電信公司互相割占地盤，進行爭奪。雙方通過各種聯盟、合夥和聯合方式，力爭在盡可能多的國家中求得各自的存在。英國電信公司總裁說：“遊戲的規則是：在全世界擴大你的地盤。一旦地盤被對手占領，你的回旋餘地也就有限了。”特別重要的是那些大公司最為集中的國家。
英國電信公司和MCI電信公司合資的協和公司，已經同挪威電信公司、丹麥電信公司和芬蘭電信公司簽訂合夥或聯盟合同。英國電信公司本身還同德國和西班牙電信公司保持合夥關係。
AT&T也不甘示弱，AT&T世界夥伴聯盟成立於1993年5月，它包括日本最大的國際電信電話公司(KDD)、新加坡電信公司和其他亞洲國家傳播媒體公司。1993年12月，該聯盟宣布同聯合信息公司組成合資公司。聯合信息公司是由荷蘭電信公司、西班牙電信公司、瑞典電信公司和瑞士電話電報公司組成的，它向跨國公司出售電信服務。
建立全球範圍的語音和數據網絡隻是兩大電信巨頭向全球擴張的第一步，這有利可圖的項目預計到2000年可達250億美元。但最終的發財機會將更加廣闊：成為第一家真正的全球電信公司，為各大洲的家庭和企業提供服務。英國分析公司說：真正賺錢的買賣是為全球大量的消費者提供基本的電話和信息服務。
AT&T和英國電信的聯盟策略手法各不相同。英國電信公司認為，通過緊密的合夥關係，每個合夥者都可以協調其他合夥人的企業活動，從各方麵嚴密控製它所提供的服務。協和公司的股份有75%歸英國電信公司所有，25%屬MCI電信公司。協和公司的其他合夥者都是各地的經銷商，他們對整個係統的運營方向沒有什麼發言權。有人估計，英國電信公司可能將25%的股份讓給一家大的亞洲合夥者，而將本身的股份減少到50%，但它將到此為止。和AT&T的世界夥伴聯盟相比，協和公司的管理結構和技術配合方麵處於領先地位。
AT&T世界夥伴聯盟也獨辟蹊徑，在聯盟中所有成員都有發言權。AT&T占有50%的股份，日本KDD公司占30%，新加坡電信公司占20%，還有10家無股權合夥公司。這個聯盟運作起來類似特許代理協定，各成員同意推銷AT&T世界信息服務和軟件，並在它們本身的網絡中使用同一技術標準。AT&T和它的全球合夥者的服務歲入加到一起總共可達到700億美元，幾乎是英國電信公司和MCI電信公司兩家銷售額總和的兩倍。
AT&T的世界夥伴聯盟存在的一個問題是：歐洲的合夥者擔心加入合夥公司會使它們失去自主權。分析家們說，AT&T在同小公司打交道時表現得好一些，但它長期堅持在任何交易中都要取得多數股權。這一立場導致該公司在1993年末與法國電信公司和荷蘭電信公司的談判失敗。
許多跨國公司並不願意看到AT&T或英國電信公司中的一家成為明顯的贏家。客戶們讓它們二虎相爭，自己坐收漁利。例如，路透社在149個國家裏有業務活動，在電信上花費10%的預算，它並不依賴於某一家電信公司。路透社美國業務部高級副經理說：“我們喜歡競爭。我們認為競爭能產生更好的價格和更佳的產品。”
實際上，AT&T和英國電信公司的關係比作為對手更加複雜。1994年9月AT&T為麥考蜂窩通訊公司（McCawCellularCommunicationsInc.）支付了120億美元的股金。這最後一項措施使英國電信公司成為AT&T公司最大的股東。早在1989年，英國電信公司就用13.7億美元買了麥考公司22%的股份。在日本，英國電信公司已經同日本信息和通訊公司簽署了一筆交易。這家公司是去年7月由日本的NTT公司同IBM公司建立的一家合資公司。接著在今年3月，AT&T宣布，NTT公司將在6個月的試驗期內向日本提供AT&T世界信息產品。然而，對英國電信公司和AT&T來說，上述兩筆交易都不能算長期安排。最終，日本NTT公司甚至有可能決定與兩家公司都結盟。
電信市場和其他高技術市場一樣都充滿著競爭者，它們彼此之間互為客戶和合作夥伴。ED公司市場開發部主任說：“信息技術業不是可樂戰。”可樂戰要求作為對手必須涇渭分明，而ED公司在同德爾塔航空公司的一項巨額談判中敗於AT&T之後，轉而與AT&T聯手，成功地贏得了施樂公司的一個大項目。這是一種複雜的交易，它的觀念是視情況結盟，沒有固定的敵人。在德國電信市場上如果這兩個巨頭勢均力敵，但誰都無法提供市場所需的完整服務時，也許AT&T和英國電信必須走上結盟之路。
2.柯達與富士：一場奧運大戰
柯達公司是美國最大的照相機及照相器材、設備的生產公司，膠卷的銷售占該公司營銷額的65%。在長達20多年的時間裏，柯達一直在日本銷售它的膠卷。但柯達膠卷在日本的銷售量比世界上任何一個國家都要低，主要原因是來自富士和櫻花的激烈競爭。第二者一直占據日本市場的絕大部分。
就是在這種情況下，直到1975年，相對於柯達黑白膠卷，其彩色膠卷的銷售量一直在提高。然而1976年，柯達出口到日本的膠卷數量首次開始下降，彩色和黑白膠卷總共下降10%，其中黑白膠卷下降近16%。彩色膠卷銷售數量下降了50%，而銷售價值用日元衡量竟下降了78%。
公司在1977年1月決定改進膠卷在日本的銷售方式。沃特指示國際圖片部的經理威利·羅伯遜，讓他的營銷部去評估一下目前經營中存在的問題及發展前途，並且要求他在3個月內提出一個行之有效的方案出來。國際營銷部立即開始行動，在1977年1月29日提交了一份評估報告給羅伯遜先生。他們提出的最重要的問題是，營銷計劃應集中到銷售彩色膠卷上去，彩色膠卷比黑白膠卷更為重要；而且他們也提出了以下一些問題：現存的柯達彩色膠卷和它的競爭者之間的價格差距是柯達膠卷銷售量上不去的主要原因。人們缺乏“柯達”的商標意識，往往是除非店員的推薦，一般顧客並不購買柯達彩色膠卷。
報告中計劃的營銷目的是找到一些更積極地推銷柯達膠卷的商人，由此提高商標意識從而最終提高人們對柯達膠卷的使用量。他們建議的營銷戰略是：降價以減少柯達和其他膠卷之間的價格差距，鼓勵顧客使用柯達膠卷，使一些沒有商標意識的人對柯達膠卷產生興趣。該公司覺得這些戰略是有決定意義的，這至少對提高零售業績來說是重要的。
考慮這些事實，營銷部提出了以下幾個解決辦法：第一，從1977年3月1日起實施大規模降價措施。這項活動一直持續3個月之久，其降價幅度也較原來提議的要大得多，而且隻適用於零售業，以使產品的知名度進一步提高，並改善個人對零售膠卷的態度，提醒顧客注意柯達膠卷並指出其優越性，從而改變價格價值的關係。這個方案估計要花費520萬美元。第二，在1977年3月至5月這段時間展開一場大規模廣告活動，這項運動的主題是“張貼小貓”運動。即每購買一筒彩色膠卷贈給一套有5個小貓的圖畫。選擇小貓是因為日本人的迷信思想，在日本人看來這種小貓總是和好運氣相連在一起的。在圖畫的背麵還有提高消費者興趣的一段文字。柯達遞給推銷商許許多多這樣的促銷產品，以供他們展出。一個15秒鍾的電視商業廣告（包括報紙和雜誌廣告將在國內發行），這項活動花費了約960萬美元。
由於柯達采用了廣告和降價雙管齊下的戰略，取得了打開日本市場的戰績。為此，富士臥薪嚐膽，立誌反撲。
尤伯羅斯成功地利用廠商資助，是洛杉磯奧運會在組織管理上獲得成功的重要因素之一。經過一年多的周密調查和細致的研究，他提出了一個總費用為5億美元的預算方案，其中2/3以上的款項將由奧運會的讚助廠商承擔。這個方案一出台，廠商就紛紛前來報名讚助。
麵對如此之多的讚助申請者，尤伯羅斯宣布，隻打算在其中挑選30家讚助廠商，多一家也不要，而且，在同行業中隻挑選一家。因此，能被選中本身就是一個很大的競爭。但是，被挑中的每一家至少出資400萬美元；作為讚助單位的廠商還必須對發展美國青少年業餘體育運動承擔長期的義務。每個讚助廠商得到的回報條件是：讚助廠商的產品可以附印奧運會會徽和吉祥物“山姆鷹”的圖案；讚助商們生產的商品將作為奧運會專用品；在奧運會期間讚助商們得以在各運動場館任意設攤銷售其產品，在入場券的分配上向讚助商傾斜，它們將受特殊照顧。
於是，“奧運會讚助爭奪戰”緊鑼密鼓，正式拉開了序幕。麵對這難得的機遇，富士公司發誓要在美國本土向柯達複仇。
對於入選讚助商這一回合，兩家公司的決策者采取了兩種截然不同的態度。柯達公司的營業部主任、廣告宣傳部主任等高級職員十分自信地認為依仗柯達在全世界的信譽，洛杉磯奧運會專用膠卷非它莫屬。因而大可不必主動到奧運會組委會門下去申請參加讚助，甚至傲慢地認為，憑著柯達旺盛的銷路，花400萬美元在奧運會上作廣告有點冤枉。因而對申請讚助一事不以為然。
麵對胸有成竹的柯達，富士公司則養精蓄銳，發展迅速，它的銷售網絡向世界各地不斷擴展。為同柯達競爭，它特意降低售價，一個富士135彩色膠卷比柯達便宜1/3。柯達不僅在國際上，就是在美國國內市場上也麵臨著富士強有力的挑戰，富士在美國廣設經銷處，並重金招聘美國人經營在美的推銷業務。由於富士公司卓有成效的競爭手段，使富士牌膠卷的銷售額在全世界已僅次於柯達。為此，富士公司雄心勃勃，一直想取代柯達公司，坐上彩色膠卷銷售冠軍的寶座。因此，富士公司對申請讚助奧運會一事全力以赴。富士公司認為它的產品一旦成為奧運會的專用產品，就等於向全世界證明了富士公司的實力，以便造成更大的聲勢向柯達公司發起新的攻擊。這個天賜良機是決不能放過的！富士公司為了得到讚助權，一再主動提高讚助費，讚助金額，一路提高到700萬美元，直至最終如願以償。
富士取得讚助單位資格後欣喜若狂，立即開足馬力生產出印有“奧運會專用膠卷”字樣新包裝的膠卷幾十萬個，送往世界各地。同時，又製定了奧運會期間的重大戰略部署，宗旨是：“全方位突出富士形象。”就如富士公司美國總經銷處負責人湯姆·謝伊表示的那樣，要讓各國運動員、觀眾、旅客在奧運會上能時時處處看到富士。為此，富士公司投入了一大筆資金，在各比賽場館遍設服務中心，安排了一天可衝洗1.3萬個膠卷的設備和人力，準備在奧運會期間衝洗20萬個膠卷；承辦放大剪輯等業務；為吸引廣大攝影愛好者，準備舉行多次攝影展。總之是要讓人們處處感受到富士就在身邊，它的服務是盡善盡美的，並使人留下難以忘懷的印象。
1981年12月奧運會組委會與富士公司正式簽約後，柯達公司董事會聞訊深感大事不妙，對錯失良機十分惱火，立即召開緊急會議研究對策。會上一些董事們指責營業部經理和廣告部主任，嚴斥他們沒有戰略眼光，自以為是，貽誤大事。廣告部主任為此而被撤職。董事會還采取了與富士公司針鋒相對的政策，不惜出重金，撥出了遠比400萬讚助費多得多的1000萬美元大做廣告，開展聲勢浩大的宣傳攻勢，以圖“亡羊補牢”。一時間在美國各地公路路口都豎起“觀看奧運會，請用柯達”的巨幅廣告牌。柯達公司還決定重金聘請名運動員做廣告，並主動資助美國奧委會和運動員，在奧運會之前主辦一係列邀請賽、表演賽；贈送參加奧運會的近800名美國運動員每人一架特製“柯達”照相機。柯達公司變換著花樣竭力擴大自己的影響。
但是，終因柯達公司失去了奧運會讚助權，場上主動權完全被富士公司牢牢掌握著。柯達公司在外圍所作的種種努力，其影響終究難敵富士，收效甚微。
3.波音與空中客車：在競爭中前進
第二次世界大戰後，各方麵都在努力研製商用噴氣飛機。英國曾有過一種稱為“彗星”的飛機，它也是最初一些噴氣機樣機中的一種。它是一種按常規機翼設計裝配噴氣發動機的樣機。這種設計碰到的難題是在高速飛行時不穩定，機身顫動和搖擺，因此，這種設計被拋棄了。一些像麥克唐納、道格拉斯和洛克希德等美國第一流的飛機製造公司，見到英國的失敗，便把他們的商用噴氣機計劃付之一炬，而把螺旋漿飛機保存下來。
當時，這個行業中的弱者波音公司，有了較好的主意。它的工程師們冒險提出，具有後掠機翼的噴氣機會較穩定。事情果然如此，因此波音公司很快就推出了707型飛機，從而使這家脆弱的公司一躍而成為這個行業中的領袖。從此以後，它的競爭者就開始追趕它了。由於成功地推出了707，波音公司有了足夠的資金，它立即進行下一種飛機727的樣機研製，僅用了較有限的資金，就拿出了727型飛機。而這時麥克唐納——道格拉斯公司（它們已合並成一個公司）剛推出DC—8型飛機。727型機獲得了巨大的成功，成為過去25年中真正賺錢的惟一機種。
然而，到了70年代中期，波音公司在歐洲商業用噴氣飛機製造者空中客車工業公司的進攻下成了防禦者。作為進攻者，空中客車工業公司獲得了一個明顯的勝利，即在1974年製造出了在空中飛行的惟一雙發動機寬體客機，而波音公司在這8年後才有類似機型767投入運行。新的設計使空中客車型飛機取得了更好的節油效果。3年之中，空中客車工業公司的市場份額從僅占3%猛增到28%，而且1981年空中客車工業公司在獲得新訂單方麵走在波音公司前頭。影響航空公司在采購新飛機時所作選擇的因素是多方麵的，但近年來沒有比燃油效率和籌措資金更為要緊的了。空中客車工業公司在這兩方麵均獲得優勢，給航空公司提供了在燃油和成本方麵的巨大節約。
處於防禦者地位的波音公司，不久就開始進行反擊，比如提供了改進的設計，並免費提供備件和培訓人員，廣泛開展產品售後服務，並承諾新一代中型噴氣客機將比空中客車工業公司早交貨等等。
波音公司在這些項目上玩了一個機靈的花招。它表麵上似乎是緩慢猶豫，實際上卻正在進行一個能讓自己至少趕上或可能超過空中客車工業公司的工程和試驗計劃。波音公司在其初始設計上花費了相當於空中客車工業公司所用的2.5倍的時間，事實證明這是值得的。波音公司比空中客車工業公司晚幾個月開始客機的組裝，但卻比空中客車工業公司早幾個月投入試航。因為它在成本較低的設計階段中花費多些，而在成本高昂的建造階段保持較低費用，從而使整個費用減少。這樣得到的報償是：許多原來預計是向空中客車工業公司訂貨的航空公司，卻把訂單轉向波音公司，如美國聯合航空公司、環球航空公司和德爾塔航空公司就是其中的3個例子。
這場空中爭鬥的結果，還受到另一場混戰，即普惠公司與通用電器兩家發動機公司之間激烈競爭的影響。
空中客車工業公司在164座新型客機A320上花費了40億美元。頭幾個型號的飛機將配備通用電器公司與法國斯納克瑪公司（SNECMA）合作生產的扇形噴氣機，以後的型號可能采用以普惠公司為首的集團所設計的發動機，並在1987年開始交貨。而在這一年，通用電器公司和波音公司將要對一種革命性的新型發動機作出決定。通用電器公司的新型槳扇發動機能夠提供當今噴氣式飛機所達到的最高速度，而不需那樣的油耗。實際上，通用電器公司聲稱，這種新型發動機具有優於當前發動機2倍多的燃料效率，並且可能比目前正在研製的任何其他發動機的燃料效率還要高25%。這樣，對航空公司的資金節省就有巨大的作用。若油價按每桶25美元計算，則每一個較大規模的航空公司每年將可能節省6000萬美元。然而，問題是通用電器的新型發動機尚待實際考驗，並且在1991年之前尚不能投入使用。但是在此幾年前，裝備著據稱比那時最好的發動機效率還要高14%的普惠公司發動機的新一代空中客車客機就已經升上天空。航空商業界是等待由通用電器的發動機驅動的波音客機或是選擇在效率潛力稍低的普惠發動機的空中客車客機？對空中客車工業公司來說，這個問題的回答將決定其命運。實際上，空中客車工業公司已經把公司的賭注押在下一代產品上了。如果處於防禦者地位的波音公司能出奇製勝，則空中客車工業公司將遭到嚴重的經濟困難。不管他們所展開的行動和反行動結局如何，這就是進攻者與防禦者打得不可開交時要發生的那種典型事例。