合格人才是國際企業成功地運營的條件，然而現有的高等院校和培訓機構卻不能滿足國際企業的要求。國際企業的跨文化環境要求國際企業人員(特別是管理人員)必須具備一定的條件和素質，其中最重要的是要求具備跨文化地進行各項業務工作和管理活動的能力，而這一能力的取得，有賴於國際企業根據自身需要和國際經營特點所進行的跨文化培訓。國際企業的跨國經營活動，無論是在國外開辦合資企業或獨資企業、進行許可證貿易或進行產品出口，都離不開麵對麵的談判。這種談判往往是在具有不同文化背景的談判對手之間進行的，因而，理解文化差異，滿足雙方需要，成為成功地進行這一談判——跨文化談判的必要條件。跨文化談判不同於一般的談判，它要求談判的雙方遵循一定的程序和原則，掌握一定的技巧。外派人員從母公司進入國外子公司或從國外返回母國，都將遇到文化環境的變換所帶來的文化衝擊。克服文化衝擊的影響，盡快適應新的文化，是國際企業效率的要求。如何任用返回母公司的外派人員，也是國際企業跨文化管理的重要內容。
跨文化管理是一種全新的管理，它包含著新的觀念、新的理論、新的方法、新的技巧。它是國際企業走向成功的要求，是國際企業經理們有效地進行管理的需要。跨文化管理使國際企業管理學走向新的高度。
二、跨文化的有效溝通
溝通實質是指交流，它是交往雙方相互理解對方意圖的行為。溝通包括感知、解釋和評價他人的任何行為：它是對溝通雙方意思的理解。溝通包括傳遞語言信息和非語言信息(語調、麵部表情、體語、時間、空間、行為等)，包括有意識和無意識兩種傳遞方式。無論一個人說什麼或做什麼，都是一種溝通與交往活動。因為溝通與交往是一個複雜、多層次、動態的過程，通過它人們交換“意思”，實現相互間的了解和理解。
跨文化的溝通是指源自一種文化的人與源自另一種文化的人之間的溝通活動。跨文化的錯誤溝通在第二種文化的接收者沒有收到發出者想要發出的信息時發生。發出者和接收者文化差異越大，跨文化的錯誤溝通的概率越大。
有一個例子。一位日本商人想告訴他的挪威客戶他對某一筆買賣不感興趣，為了禮貌起見，他說：“很難!”挪威人將之解釋為還有沒解決的難題，而不是交易已完。他回話問他的公司如何才能幫助他們解決難題。日本人認為自己已發出交易完結的信息，對此回答大惑不解。
溝通並不是必然以理解來結束。跨文化的溝通常常因錯誤的感知、錯誤的解釋和錯誤的評價導致錯誤的理解。當信息發送者源於一種文化，而接收者源於另一種文化時，信息傳遞的精確度降低。首先，外國人觀察、評價事物的方式不同，因而采取的行動也不同。在跨文化的情況下，我們應該在相同點得以證明前假定其差異性。其次，必須認識到所有行為都要通過人的眼神來表達，並且邏輯與推理亦具有文化上的相關性。在跨文化情況下，異乎尋常的行為通常反映的是以文化為基礎的錯誤感知、錯誤解釋和錯誤評價：它很少反映蓄意的預謀或不當的激勵行為。
有效的跨文化溝通是可能的，但國際性經理並不能像國內經理那樣用同一種方式獲得。
首先，有影響力的國際經理知道他們所不知道的東西。他們在相似點獲得證明前假定差異的存在，而不是先認定相同點直至出現差異。
其次，在試圖理解外國同事時，有影響力的國際經理強調描述、觀察其實際所言所行，而不是解釋與評價。搜集信息的最好方法是描述環境。解釋和評價更多地依賴於觀察者的文化和背景，而不是所觀察的環境。在這個意義上，我們的解釋和評價告訴我們更多的是有關我們自己的而不是環境。作為決策者，雖然經理必須以組織標準和目標來評價人和環境，但有影響力的經理往往不急於下結論，直到他們有足夠時間從文化的各個方麵觀察和解釋環境。
第三，在理解和解釋外國環境時，有影響力的國際經理會以外國同事的眼光看問題，這一角色轉換減弱了從其自身方麵來看環境的近視性。
第四，有影響力的國際企業經理對一環境作出解釋後，將之看作一個猜測(假設)，而不是一種肯定。他們同國內外同事一道係統地檢查，確信他們的猜測(他們的解釋)是有道理的。這一檢查過程使他們能正確地概括、提煉出意義——推遲作出他們對環境的解釋，直至同其他人一道證實它們。
三、跨文化管理中的文化協同
文化協同是一種新的思維方式，它有助於人們從過時的、傳統的思維模式中解脫出來；文化協同是一種係統性的行為過程，運用文化協同方法必須對問題進行係統的、全麵的分析和評價，從係統整體的角度提出解決問題的方法。文化協同以文化差異為基礎，它融和了差異導致的行為和製度，使問題的解決方法變得更具有新意和魅力。
文化協同，作為一種管理文化差異影響的方法，是指管理人員根據組織成員和顧客個人的文化傾向(模式)，而不是限定其文化差異，來形成組織的戰略、策略、結構和管理的過程。這種方法要求管理人員充分認識到構成多元文化組織(如國際企業)的民族之間的相同點和差異點，在管理工作中既不要忽視差異，也不要使差異減少到最小，而是把它看作設計和發展組織的資源。因而，文化協同使國際企業能夠創造出超過他們成員單一文化的新的管理和組織形式，使國際企業能夠有效地應對國際複雜環境(特別是文化環境)的挑戰，在全球範圍內迅速發展。
文化協同方法要求管理人員在不侵犯個人文化規範的情況下，能夠反映所有成員文化在戰略、結構及管理上的最好的方麵，利用文化差異作為解決管理問題的關鍵性資源。運用文化協同方法解決管理問題，可分為以下三步：形勢描述、文化解釋及文化創新。
第一步：形勢描述
組織成員能否運用各自有代表性的文化觀點來描述它?形勢描述是解決各種複雜問題時最困難也是最為主要的一個步驟，因為不同的價值觀及理解力使人們對問題的認識難以一致，從而增加了難度。
文化協同程序中的第一步涉及到如何識別矛盾狀況的存在。即使當組織成員從他們各自的文化觀點出發認為這個問題沒有意義時，他們也必須意識到這個潛在問題的存在。自然，他們不能從任何個人的文化觀點出發來解釋或估價這個問題，他們必須運用每一種文化的觀點來描述它。
第二步：文化的解釋
為什麼不同文化的成員有自己的思考、感覺和行為方式?為理解當前形勢，我們必須做怎樣的曆史和文化假設呢?一旦組織成員認識到問題，他們可以從各自文化的觀點出發，用協同作用的方法去分析問題。這就要求組織成員在文化中識別和解釋他們思考的、感覺的、行為的相似和差異之處。從邏輯上講，文化的協同作用過程中的第二步涉及到角色的轉換——即從個人行為的觀點出發，設想所有的行為都是有針對性的，可以理解的，是文化傾向使得我們誤解了另一種文化的行為模式。單一文化的觀點限製了管理人員在國際形勢中的靈活性，而多樣的觀點增加了他們的理解力和選擇權。
在文化解釋中，一種文化的成員要努力理解另一種文化的成員其文化假設是什麼，其行為與文化之間的關係。這是非常重要的。
第三步：文化的創造力
為尋求解決問題的途徑，組織創造出協同作用的各種方案——即幫助來自不同文化的職員提高其生產率和工作滿意程度的各種途徑。“來自一種文化的人們能為來自另一種文化的人們作出什麼貢獻?”以這一問題為出發點來尋找答案。這個答案應該和組織所具有的各種文化相容。它應該是新穎的、超越了各種文化的既定行為模式的。隻有以充分的描述和解釋作為先導時，選擇最好的方案才成為可能。
我國三資企業的企業文化建設
一、三資企業的企業文化的特征
企業文化是介於社會文化和個人文化之間的一種文化，它具有一般文化所具有的特征。然而，三資企業畢竟是由不同國家或地區的企業、其他經濟組織或個人共同出資共同經營管理共擔風險的混合型經濟組織。因此，與一般意義的企業文化相比，三資企業的企業文化具有其特殊性，主要表現在以下幾個方麵。
(一)逆向性
企業文化一般可分為表層、幔層、深層三個層次，又可相應地稱之為物質文化、製度文化和精神文化。一般而言，理想的物質文化(表層)、製度文化(幔層)和精神文化(深層)之間應處在一種互相製約、互相表現和互相轉換的和諧狀態。精神文化被企業大多數人接受後，就會被發展成為製度文化，進而形成物質文化。如果企業員工能從這種物質文化和製度文化中獲得創造性，又會成為新的精神文化的基礎。因此，企業文化在理論形態上總是遵循著精神文化——製度文化——物質文化——新的精神文化——新的製度文化——新的物質文化的循環運動規律。
三資企業的文化表現出與眾不同的特性，這種特性就是逆向性。三資企業的物質文化、製度文化有一種“與生俱來”的優勢，而非精神文化物化的結果。三資企業由於借助國外技術、管理、資金的優勢和國家政策的優惠支持，較一般國內企業在機械設備、財力、廠房、技術水平、工作環境、勞動條件、工資待遇等諸方麵呈現優越局麵，而且三資企業員工的年齡、身體和文化素質也具有明顯的優勢，加之三資企業曆史較短，負擔輕和起步快，這在客觀上形成了三資企業物質文化、製度文化優先發展的現實。
(二)多元性
三資企業由於構成其文化要素的內容較一般企業複雜多樣，故而其企業文化較一般企業在價值觀念、行為習慣、製度體係、信息交往方式等諸方麵表現出多元性的特性。這些源自不同國家帶有不同文化色彩的要素，在企業生產經營中，既存在相互適應的方麵，也有相互矛盾的方麵。所以，企業自始至終都麵臨著文化的選擇。這一特征既是三資企業文化建設過程中較難準確把握的環節，又是建設內容豐富的合營文化的重要源泉。選擇的思路，不論是中方文化為主，還是以外方文化為主，企業都需要在尊重各方文化的基礎上，融合中外文化，吸取各自文化之所長。
(三)兩極性
三資企業文化的兩極性是指三資企業文化在“積極”和“消極”之間的情況。這在很大程度上取決於合營各方的合營動機和經營觀念，同時也取決於合作技巧。
“積極”的三資企業文化表現為合營各方真誠共處，平等相待，分別盡各自的最大努力實現企業效益的最大化持久化並分享成果，且在此過程中培養和選擇為雙方所共識的價值觀和行為準則。達成優勢疊加。一般而言，以事業擴大化和謀求長遠發展為目標而組建的合營企業，合營各方在合作過程中易於為企業長遠發展求同存異並達成共識，而這種通過在經營過程中反複比較選擇和調試的合營企業文化也往往具有更強的優勢。
“消極”的三資企業文化即合營欺騙。欺騙行為視其輕重程度可分為兩類：
1.侵害性行為，即某一方主動采取損害他方利益的破壞性舉動，這屬於嚴重的欺騙行為。
2.中立性行為，即某一方處處潔身自好，但也不主動去做於對方有利的事情，這屬於輕度的欺騙行為。
欺騙行為若按其發生過程的先後順序來劃分，又可分為兩類：一類是合營各方互為欺騙，另一類是一方先進行欺騙，繼而引發對方的報複行為，於是雙方競相欺詐，造成惡性循環。合營欺騙的防範和控製是三資企業管理中一項重要工作。采取經濟、技術和法律手段均可在一定程度上產生作用。但對合營各方而言，相互樹立不首先進行欺騙的信譽，即各自放棄行騙可能獲得的短期利益，卻可能會得到更多的合營經營成功的長期效益，即樹立一種良性的合營企業文化環境至關重要。