下麵再談談領導者應該怎樣容短護短，或者說，在用人行為中，領導者處於怎樣的情況下，方可對下屬進行容短護短。在這裏，著重闡述以下四點：
(一)嚴格掌握容短護短的臨界線
領導者容忍下屬的短處，甚至偏袒下屬的短處，其用意當然不是喜歡或者縱容下屬，而是另有所圖。在多數情況下，領導者圖的是以下幾方麵的好處：第一，為了更好地發揮和利用下屬的長處；第二，贏得人心，進一步密切上下級的關係；第三，極大地提高自己在群眾中的聲譽，有意將自己塑成寬厚、豁達的領導者的形象；第四，為了實現某個既定的管理目標。因此，在權衡利弊，決定取舍時，領導者必須本著得大於失的行為準則來行事，隻有當容短護短這一行為本身不超過某條臨界線時，采取容短護短的方法，才是有價值的，可行的。
在通常情況下，容短護短，應嚴格掌握以下四條臨界線：
(1)必須有利於充分發揮和利用下屬的長處，而不是縱容、誘發下屬的短處，以至於影響和限製了下屬的長處；
(2)必須有利於實現領導者製定的管理目標，而不是有礙於實現這一目標；
(3)必須能被周圍的群眾所理解，所接受，而不是激起多數群眾的反感和憤慨，加劇人際之間的矛盾；
(4)必須有助於提高領導者在群眾中的聲譽和威信，而不是降低和損害領導者的聲譽和威信。
在上述四條臨界線中，最重要的是第二條。在正常情況下，領導者應兼顧這四條臨界線，盡量從嚴掌握。但在情況危急的特殊時期，也可以隻考慮其中的第二條，而對其他三條暫不考慮，待事後再采取其他補救措施，此類例子，在曆史上是屢見不鮮的。
(二)靈活掌握容短護短的度
在不超越臨界線的前提下，領導者在具體運用容短護短謀略時，麵臨著十分廣闊的選擇餘地。這時候，作為一個精明的領導者，就應該充分利用手中執掌的選擇權，靈活掌握容短護短的度，放手大膽地袒護自己的下屬。例如：
(1)在可寬可嚴的情況下，隻要下屬認識較好，群眾又能諒解，就應從寬處置；
(2)在可早可晚的情況下，對於下屬的過失，不妨拖一拖，擱一擱，待事後再作處理，或者給下屬一個將功補過的機會，視其表現如何，再作處理；
(3)在可高可低的情況下，不妨將下屬的缺點評估得低些，將下屬的過失性質評估得輕些，充分利用用人行為“伸縮度”向人們提供的選擇自由，作出偏袒下屬的用人抉擇；
(4)在可大可小的情況下，對於下屬的短處或過失，不妨大事化小、小事化了，盡量縮小處理的規模以及處理後產生的影響麵。
總之，靈活掌握容短護短的度，是在合理的選擇圈內進行的的，它利用的是人們的認識伸縮度和行為伸縮度，而不是人們的認識誤差和行為誤差。領導者在具體運用容短護短謀略時，應該充分注意這一點。否則，就會步入誤區，出現重大用人失誤。
(三)巧妙選擇最有效的容短護短方法
獲取理想的容短護短效果，不僅需要嚴格掌握臨界線，靈活掌握選擇度，而且還需要巧妙運用各種最有效的方法，恰到好處地將領導者的用意傳遞給下屬，使下屬既能明白領導者為什麼要偏袒他，以此極大地激發起他的積極性和創造性；又能使下屬在不感到難堪的情況下願意接受領導者對他的偏袒，從而最大限度地保護下屬的自尊心和自愛心。在這方麵，領導者可供選擇的行之有效的容短護短方法，有很多，其中比較常見的是：
——當下屬偶犯過失，懊悔莫及，已經悄悄采取了補救措施時，隻要這種過失尚未造成重大後果，性質也不甚嚴重，領導者就應該佯作不知，不予過問，以避免損傷下屬的自尊心；
——在即將交給下屬一件事關全局的重要任務之前，為了讓下屬放下包袱，輕裝上陣，領導者不要急於結算他過去的過失，可以采取暫不追究的方式，再給他一次將功補過的機會，甚至視具體情節的輕重，宣布減、免對他的處分；
——護短之前，不必大肆聲張，護短之後，也無須用語言來點破，更不要主動找下屬談話，讓下屬感激自己。惟有一切照舊，若無其事，方能收到最佳效果；
——當下屬在工作中犯了合理錯誤，受到大家的責難，處於十分難堪的境地時，作為領導者，不應落井下石，更不要抓替罪羊，而應勇敢地站出來，實事求是地為下屬辯護，主動分擔責任，這樣做，不僅挽救了一個下屬，而且將贏得更多的群眾的心；
——關鍵時刻護短一次，勝過平時護短百次，當下屬處於即將提拔、入黨、晉級的前夕，往往會招致眾多的挑剔、苛求和非議，這時候，作為一個正直的領導者，就應該站在公允的立場上，奮力挫敗嫉賢妒能、壓製冒議的歪風邪氣，勇敢保護那些略有瑕疵的優秀人才。
在用人實踐中，容短護短的方法多種多樣。它既是領導者的智慧結晶，又體現了每個領導者特有的風格和個性。麵對著錯綜複雜的用人環境和各個不同的用人對象，領導者勢必本著因人製宜、因地製宜的精神，靈活巧妙地選擇最有效的容短護短方法，盡力獲取最好的用人效果。
(四)認真看清、選準最有袒護價值的下屬
不看對象盲目護短，亂發慈悲，是領導者用人的大忌。容短護短，與嚴格要求、獎懲分明，是領導者實行有效管理的兩手。隻有當領導者認定某下屬確有袒護價值時，他才會偏袒這個下屬。
在這個問題下，領導者至少應注意以下五點：
(1)為君子護短，群眾滿意，對事業有益；為小人護短，群眾反對，對事業有害。
(2)根據事情的不同性質，適當地容功臣之短，護功臣之過，即使有點偏袒，群眾也能諒解；而無原則地容罪臣之短，護罪臣之過，群眾卻難理解。
(3)隻有識才、愛才，才能護才，護才的目的，不是為了護他的短，而是為了護他的才。護短，隻不過是手段，護才，才是真正的目的。為此，領導者必須善於識別人才、庸才與奴才，在此基礎上，竭盡全力保護人才。
(4)對於偶犯過失的下屬，應給予適當的袒護；對於屢犯過失的下屬，則應給予必要的懲處。
(5)護下屬之小短，不護下屬之大短。
總之，容短護短的學問，深奧莫測；容短護短的技法，多種多樣。隨著現代領導活動麵臨的情勢日趨複雜，被使用對象的自主意識日趨強烈，各級領導者更應該結合自己的用人實踐，細心琢磨，不斷探索，盡力掌握高超的護短本領和靈活的容錯藝術，為最大限度的調動下屬的積極性和創造性而努力。
值得指出的是，容短護短，不僅是領導者在用人行為中常用的一種智謀，而且還是領導者在特定的場合下必須堅持的原則立場。這一用人謀略，是受正確的用人思想和人才觀念指導和支配的。隻要世界上存在著求全責備、壓製人才等種種不良現象，存在著居心叵測的小人企圖通過挑刺的方法打擊忠臣、功臣的尖銳鬥爭，我們就需要運用容短護短謀略，大膽保護那些為時代發展和社會進步作出突出貢獻的人。戰國時期子思向衛慎公直言推薦“吃過人家兩個雞蛋”的苟變；楚漢相爭時期，劉邦不聽讒言，放手起用有“盜嫂”、“受賄”之嫌的陳平，曾受過“胯下之辱”的韓信；三國時期，劉備寬厚豁達，三顧茅廬，請出了當時年僅27歲，曾多次故意怠慢他的諸葛亮，入蜀後又重用曾在劉璋手下詆毀過他的劉巴；唐朝，唐太宗一直重用性格清高孤癖，又曾多次在他麵前發表過錯誤意見的蕭王禹。