1.主管人員培訓工作的失敗
主管人員培訓計劃失敗的原因在於沒有係統的培訓方法。為了避免由失誤造成的巨大浪費，著重討論某些典型的問題：
(1)培訓工作未能與企業的目標相結合
培訓工作是為了實現企業的目標，並培養專業管理人員。然而，經常存在的問題是培訓活動和企業目標之間往往缺乏聯係。
在有效的培訓計劃中，主管人員決定企業的目標，並與培養職工的需要相結合。例如，一家需要擬定長期計劃的企業，應該把它與本企業的人才需要及主管人員的誌願結合起來。
(2)強調培訓計劃，忽視效果
一些總經理陶醉於企業職工參加管理培訓課程學習的人數。可是這種學習如果滿足不了明確規定的培訓要求，那麼參加學習班幾乎毫無收獲。而實際情況恰恰是強調培訓活動本身，而對培訓的結果很少關注。有一家公司投入了巨額培訓費用，參加各式各樣的培訓班的員工也很多，但卻沒有任何對員工學習有效性的評價，即對訓練的有效性的評估。顯然應更加關心管理培訓工作帶來的益處。
(3)隻培訓少數經過挑選的主管人員
有一種錯誤的見解，認為培訓主管人員隻是培訓少數有發展潛力的人，而忽視了其餘的員工。識別有前途的主管人員是困難的，但是隻依靠少數受訓者的做法同樣是冒險的。如果培訓人員的選拔是通過關係或靠山而不是憑能力的話，這種做法則更危險。應培訓所有合乎條件、渴望管理工作生涯的員工。主管人員的培養計劃應考慮到這一點。
2.按照經營管理理論進行培訓、開發
按照經營管理理論進行培訓、開發的方法，是一種隨機製宜的方法，它通過結合基本原理、概念、係統理論和行為知識與管理實踐謀求最佳效果。它是建立在下列假設基礎上的：
(1)最高主管人員積極支持培訓工作。
最高主管人員對訓練工作的支持是基本的要求。這對於涉及企業的不同級別人員參加的培訓計劃尤為重要。例如，在許多組織開發的努力中，最高主管人員的支持不能僅停留在製訂有關培訓的政策上，還必須積極地參與開發工作。
(2)培訓對象應包括各級主管人員。
培訓工作不隻是針對選出的少數“王儲”，也不隻是針對於基層人員。高層主管人員也許認為自己並不需要培訓，訓練對象僅是一線主管人員。然而，高級主管人員應該首先接受培訓，並為本企業不斷進行的對員工的培訓做出榜樣。
(3)學習是自願的。
關於學習的需要理論沒有一種普遍被接受的說法。有些心理學家認為，學習的需要產生於情感上的體驗。比如產生於害怕的體驗。例如，許多人知道，起始不肯學遊泳，但是在被扔到水裏之後，就不得不拚命學了，因為害怕被淹死。然而，這基本的動機理論與主管人員的學習沒有多大的關係。既使老師講得非常清楚、明白，也未必能使一個人有學習收獲。你能夠把一個人領進教室，但你卻不能強迫他主動思考。
(4)培訓要求千差萬別。
由於每個人的背景、要求、願望及潛力等千差萬別，組織中各層次的等級職位也不一樣，這就要求培訓能夠變化。因此，應根據這些特殊情況及個體需要安排培訓內容及活動方式。
(5)培訓的要求決定方法。
不存在能適合所有要求的計劃或方法。所以計劃和方法的取舍要考慮它們的有用性及有效性，要使它們能滿足個人的需要，並有助於完成主管人員的培訓及企業的目標。
(6)理論與實踐相結合。
有人認為正確的理論最具實踐性。理論確實為學習提供了好的框架，但是必須與實踐相結合。學習理論並闡述技術方法的培訓隻是一個方麵，管理工作的實踐鍛煉是另一方麵。當我們在實踐中運用培訓的內容時，顯然需要不同情況下的管理工作實踐的檢驗。
(二)主管人員培訓係統
主管人員的培養，是人員配備職能的重要組成部分，需要以係統化，並與管理的過程結合起來進行。
1.主管人員培訓係統的應用
要結合能表明各種重要變量及其相互關係的模型，才能表明與主管人員培訓有關的過程。為具體地討論主管人員的培訓問題，討論一家汽車公司應用。
“戰略”，首先要對市場、潛在需求、本國與外國汽車特點以及建立銷售網絡的可行性進行充分研究，然後再為工程技術、生產、服務、銷售、財務及人事部門製訂更加詳細的“計劃”和“政策”。同時，該企業的計劃也要求建立一個生產線來生產這種新的汽車投入市場。這個生產線的目標(模型中的“單位目標”)是要在兩年的時間之內能滿負荷運轉。說明其“組織機構”狀況的組織工作計劃也編製出來了。生產線的目標又派生出了主管人員的目標，在18月之內使生產線的產量達到設計能力的80%。
根據主管人員的目標和生產線的組織結構，規劃了一項範圍廣泛的“人員配備”計劃。之後，在一個更為詳細的計劃中，生產線內個人的“管理職位”亦劃分清楚，從而使合格的準備待提的雇員被選拔上來，充實新的管理職位。同時，也把目前尚不夠條件，但可以通過適當的培訓勝任工作的人確定了下來。此外，若內部不能滿足需要，還可從外部“招聘”主管人員。
在生產線運轉一段時間之後，要定期對生產主管人員及其下屬的工作進行“檢查”，並記錄進步情況。此外，每年再進行一次“全麵的考評”。根據對可考核目標的完成程度及履行職責時所取得的個人成績進行評價。這時是否需要進行個人培訓也明確了。
結果可能發現，主管人員及下屬在擬定目標和領導方式方麵存在缺陷。由此，“個體及群體培訓”最初就是為了滿足這種需要而製訂的。在潛力考核中(本模型稱為“明確主管工作的潛力”)是為了確定績效優良的主管人員，作為生產線主管職位的候選人員，以負起更大的職責。隨後，還要確定人員培訓在市場營銷及財務方麵的要求。
在考評過程之中，確定了另外一些培訓需要。它與生產主管人員在完成任務過程中出現的缺陷沒有什麼聯係，但卻涉及組織機構中各組織單位之間的矛盾衝突，從而製訂了綜合的“組織開發計劃。
通過以上的闡述可以看出，主管人員的培訓及組織開發工作是整個管理過程的組成部分，從全麵的計劃開始，接著是組織機構的發展提高、人員配備製度的建立以及各主管人員目標的確定，最後是考評主管人員，進而成為培訓的基礎。這個討論表明，企業的需要和個人對專業發展的要求能夠通過係統方法結合起來。
2.主管人員的培養過程與訓練
為便於具體操作，主管人員的培訓過程還要分為更詳細的幾個步驟。這些都描繪在圖7—7上。好的訓練計劃並非一成不變，既要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個工作職務的訓練需要，還要考慮企業更廣泛的需要，並為較遠的將來做好準備。圖7—7主管人員的培養過程與訓練
3.目前的職務
主管人員的培養與培訓必須建立在需要分析的基礎上，通過對主管人員履行工作的“實際績效”和“要求的成效”及行為的對比找出差距。
對偏離定額標準情況的分析可能表明主管人員缺乏“預見”的知識和技能，也有可能說明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。這樣就能確定克服這種缺陷的“訓練要求和訓練方法”，從而使這個銷售部經理參與“預測和消除矛盾”的學習。更進一步，要進行“組織開發”工作的努力，以促進各組織單位之間的合作。
4.下一個職務
使用類似的方法確定下一個職務的訓練要求，特別是要比較“目前具備的才能”與下一個職務“要求具備的才能”。例如，可以考慮由主要從事生產的人作為項目經理，但這需要在諸如工程技術、營銷、甚至財務方麵的訓練。所以，為一個新的工作安排進行係統的準備是一種更加專業化的手段，而不是僅簡單地把一個人塞到一個新的工作環境中去，而不進行訓練。
5.未來
先進的組織在訓練與培養方法上要更先進，為將來做好準備。但這需要通過改變技術與方法來提高新的預測能力。例如對能源短缺的預測，不僅要求對主管人員進行能源節約方麵技術的培訓，而且還要進行與能源有關的計劃及解決問題方法的培訓。這些內外部環境引起的新的需要，必須與企業現在的和將來的培訓計劃結合起來，培訓計劃的內容一方麵要根據培訓的要求隨機製宜，另一方麵也要根據使用的培養方法靈活改變。
(三)主管人員的在職培訓
工作崗位為人員提供了眾多的培養機會。受訓者既能學習，又能同時為企業的目標努力。由於這種方法需要有才能的主管人員來擔任教學和培訓工作，所以有局限性。
1.有計劃的提級
在職訓練使受訓的主管人員明確自己的發展道路，知道他們的處境及前進的方向。例如，基層主管人員可能大體上知道自己的發展道路是從車間主任提升到廠長，最終提升到生產經理。於是這個主管人員就了解為了提升而需要具備的知識以及達此目的的方法。然而有些人可能過份看重下一職位而忽略了完成好目前的工作任務。受訓者可能把有計劃的晉級看作通向頂峰的平坦大道，而實際上它是循序漸進的，要求受訓的主管人員在每一個管理層次的工作崗位上都能很好地完成任務。
2.職務輪換
職務輪換的基本目的在於拓寬主管人員或潛在主管人員的知識麵。通過不同崗位的職務輪換，使受訓者掌握企業各職能的管理知識。職務輪換包括：(1)非主管工作；(2)考察；(3)在各種主管人員培訓職位之間輪換；(4)擔任中層“副職”；(5)各種不同管理職位之間的不定規輪換。
職務輪換的理論依據看起來很不錯，但實施時存在著困難。在某些職務輪換的計劃中，參與者並不具有管理權限，隻是觀察或協助在線主管人員工作，而並不承擔真正進行管理工作時所應負的責任。即使在主管職務的輪換過程中，由於留在該職位上的時間很短，也難以證明他們在未來作為經理的工作效率。此外在職務輪換計劃完成後，可能沒有安排他們合適的空缺。盡管存在這些缺陷，假如主管人員與受訓者都能理解，職務輪換還是有利於受訓者的。
3.設立“副”職
設立“副職”，可以通過受訓者與有經驗的主管人員共同工作和主管人員對愛訓者的特別關注拓展受訓者的觀點。主管人員可以從眾多的業務中選擇一些測驗受訓者的判斷力。當主管人員也是一名合格的教員，能夠指導並開發受訓者，直到他們足以擔當主管人員的全部職責時，這種方法與職務輪換一樣相當有效。
4.臨時提升
有的人常被指定為“代理”主管，例如常務經理休假、生病、出差或者出現職務空缺時常常采取這種做法。因此臨時提升既可作為一種培訓方法，對企業來說，也是一種便利措施。如果代理主管製訂決策，並充分履行職責，那麼這種實踐的經驗會是很寶貴的。反之，如果他們隻不過是掛名而已，不做決策，不真正進行管理，就很難在培養期間得到好處。
5.參與委員會與基層理事會工作
委員會及“基層理事會”，作為多頭的管理機構，常被用作培養主管人員的工具。這種形式給受訓者提供了接觸有經驗的主管人員的機會。此外，受訓者也可借此熟悉涉及整個組織的各種事務，從而了解不同部門之間的關係以及這些單位在相互接觸中存在的問題。要給予受訓者向委員會或理事會提交報告或建議的機會以顯示他們分析問題及概括問題的能力。另一方麵，受訓者也可能會受到上級負責人家長式態度的對待，盡管他們被派到委員會或基層理事會中去了，但並沒有給予他們實際參與的機會，從而使他們灰心喪氣。果真如此，這種培養計劃就不利於他們的成長。
6.輔導
在職訓練是永無休止的。為有效地進行輔導，作為每個直線主管人員的職責，必須在主管人員與受訓者之間培養相互信任的氣氛。耐心和智慧是主管人員所必須具備的品質，上級管理人員要能夠向受訓者授權，並賞識和表揚其中工作做得好的人。有效的培訓工作者能夠開發下屬人員的長處及潛力，並幫助他們克服缺點。輔導固然要占用時間，但是如果很好地去做，它將節省時間、金錢，並能避免下屬差錯帶來的巨大損失。而這從長遠來看，對所有的人，包括上級、下屬和企業都是有利的。
提高企業員工的素質
長期以來，企業勞動管理目的單一，保證完成或超額完成生產經營計劃，是一切工作的核心。在舊的計劃體製下，公司經濟運行目的既忽略獲取經濟效益，又往往忽視人力資源自身的全麵發展。雖然也有勞動人事管理，但是其目的為完成生產計劃任務服務。人，事實上被作為完成指令計劃任務指標的工具。市場經濟條件下，在社會主義的公司企業裏，廣大員工不再被指令性生產經營計劃所奴役和趨使，而真正是發展生產、提高經濟效益的能動的第一生產要素。如同生產資料要素質量有好壞之分一樣，員工素質也有好壞、高低之別，特別是其文化技術素質與思想素質，是企業事業發達的決定性要素。因此，促進員工科學文化和思想水平提高，增強員工素質，使之全麵發展，同發展企業經濟，提高企業經濟效益一脈相承。它成為企業人力資源開發與管理的目的之一。
以上是從人作為生產要素資源角度而言的人力資源管理目的。事實上，社會主義條件下，發展生產、提高經濟效益，都是最大限度地增加社會財富，為不斷提高人們的物質文化生活水平，開發、完善、發展人的智能和體能，促其全麵發展，創造雄厚的物質基礎。所以為了人類自身的進步和發展，方是社會主義生產的根本目的。就此而言，促進企業員工的全麵發展，理應直接是企業人力資源開發管理的目的。這正是根本區別於西方資本主義國家的“利潤就是一切”之所在。
一、提高企業員工素質的基本方法
教育培訓是提高人力資源素質的基本途徑。
(一)人力資源的素質結構
人力資源的素質結構包括生理和心理兩個大係統。生理素質大致包括人體器官及其功能、健康狀況和壽命等內容。心理素質又可分為智能素質和非智能素質兩個方麵。智能素質由知識和能力兩部分組成。知識包括哲學知識、專業知識、相關知識、一般知識、經驗知識。能力由認知能力(又叫智力)和實踐能力構成。認知能力具體包括感知能力、觀察能力、注意能力、記億能力、想象能力、思維能力等。實踐能力包括操作能力、組織協調能力、研究能力、表達能力等。認知能力與實踐能力相結合，還可產生一種綜合性能力，即創造能力。非智能素質包括品德和個性兩大結構。品德又可分為政治思想品德、職業品德、社會品德。品德的每一個方麵還可以繼續細分。個性結構可分為心理意向和心理特征。心理意向又包括需要、動機、興趣、感情、意誌。心理特征又包括氣質和性格。(見圖7—9)圖7—9人力資源的素質係統
(二)教育培訓是形成和提高人力
資源素質的基本途徑人力資源素質的形成和提高，有兩條途徑：一是通過人們自己的社會實踐；二是通過接受教育和培訓。而通過接受教育和培訓是形成和提高自身素質最有效、最根本的途徑。這是因為，通過人們自身的社會實踐來獲得提高自身素質的信息量是非常有限的，如果一個人的什麼信息都隻能通過自身實踐來獲得，人類今天高度發展的物質和精神文明及其輝煌成果，就不可能出現。而教育培訓，則能在短期內把人類積累了幾千年的優秀科學文化知識、生產技能、生活經驗傳授給年輕一代，並在自己的實踐活動中加以發展和提高，為人類創造出更加輝煌的成果做出新的貢獻。
1.教育培訓對形成和提高人力資源素質的作用
具體表現在四個方麵：
(1)促進智能素質的形成和提高。
正如前麵所述，人的智能素質包括知識、智力、實踐能力三個方麵。而這三個方麵的形成和提高均離不開教育和培訓。
(2)促進優良品德的形成和發展。
人們的科學世界觀、人生觀、良好的思想政治素質、職業道德、社會道德不是生來就有的，也不是從天上掉下來的，而是要經過長期的家庭教育、社會教育、學校教育和自己的社會實踐，才能逐步形成。
(3)促進身體健康發展。
人們要想有一個健康的身體，一靠先天遺傳，二靠後天科學鍛煉和維護。通過教育培訓，可以使人們懂得優生優育和開展早期教育的知識，也可以使人們掌握鍛煉身體、做好自我保健的科學方法，從而提高自己和兒童的健康水平。
2.促進良好個性心理素質的形成
一個人要想具有良好的興趣愛好、堅強的意誌、積極的性格和氣質，一是必須經過長期的教育培養，二是必須經過自己在實際工作、學習、生活中的磨煉。教育培訓是養成積極的個性心理素質的一個十分重要的渠道。
二、管理人員的培訓
管理在現代社會中，特別是在社會經濟發展中，越來越引起人們的重視。人們把先進的生產技術和先進的管理方法，稱為經濟發展的兩個車輪，把管理、科學、技術，稱為現代文明的“三鼎足”。我國與經濟發達的國家相比，在管理上尤其落後。因此，對管理人員的開發與培養，將越來越受到重視。特別是國有企業從計劃經濟向市場經濟的過渡，沒有一批既掌握市場經濟規律，又具有現代管理知識和領導藝術的中高層管理人員，企業的振興是不可能的。對管理人員的培訓是企業人力資源開發的重點。
(一)管理人員的素質結構
1.管理人員的知識結構
知識是人們對客觀事物及其規律的認識。作為企業管理人員必須具備一定的知識，形成合理的知識結構。據國內外專家學者研究，企業管理人員的合理知識結構有以下4種類型：一是T型知識結構，即知識麵較寬，而在某一方麵又做了深入研究，比較精通。二是由經濟管理學派提出的蜘蛛網知識結構。圓內表示管理人員應具備的知識，圓外表示應一般了解的知識領域。三是由我國企業管理學家提出的飛機模型的知識結構。四是由法國管理學家法約爾提出的帷幕式知識結構。
這種知識結構表明，管理者層次越高，需要管理知識就越多；越到基層，需要專業技術知識的比重就越大。
綜合上述4種知識結構的觀點，並加以具體化，管理人員應具備的具體知識，大致應包括以下3個方麵：
(1)專業知識，包括生產組織與經營管理方麵的知識等。
(2)專業基礎知識，包括管理數學、電子計算機、組織行為學、管理心理學、教育學、領導科學、工程技術知識，以及宏觀經濟政策和微觀經濟理論知識等。
(3)基礎理論知識和文化科學知識，包括哲學、政治經濟學、科學社會主義，以及文學、數學等。
2.管理人員的智能結構
智能是指運用知識解決問題的能力。人的智能是由一百多種因素構成的。作為中、高級管理人員，一般來說，應具備以下5個方麵的能力：
(1)預測和判斷的能力。預測和判斷能力是指企業管理人員能預見市場變化，預測技術發展、經濟形勢和國家宏觀政策的變化。科學準確的預測和判斷首先需要掌握大量準確的信息，通過分析、綜合，發現事物發展的規律，產生了預見性，這就為下一步決策打好了基礎。在市場經濟條件下，對未來預測得是否準確，直接關係到企業生產經營活動在競爭中的成敗。
(2)決策與控製能力。管理人員是一個決策者，又是指揮控製者。現代化大生產和科學技術的發展，引起了社會對管理人員的決策能力、決策水平的高度重視。有人認為，當今世界已進入了“小智善於治事”、“大智善於用人”、“睿智善於決策”的時代。作為管理人員，在作出決策時，要有多謀善斷的魄力。在實施決策時，要有果斷的指揮控製能力。在檢查決策實施結果時，要有公評價和檢查的能力。決策是管理人員的基本功。決策水平的高低，是衡量一個管理人員經營管理水平的主要標誌。
作出決策以後，就要組織實施。控製能力是指管理者在實施決策的過程中，運用組織、權力，按照計劃目標的要求，通過下達命令，對下級進行指導，把各方麵工作統率起來的能力。高水平的控製能力，應該是隨機決斷能力與組織管理能力的高度統一。
(3)組織能力。組織能力是管理人員為有效地實現決策目標，把企業生產的有關要素、各個環節，從縱橫交錯的相互關係上，有效合理地組織起來的能力。具體地說，就是能夠根據企業承擔的任務，合理設置組織機構的能力；統籌利用企業人、財、物的能力；計劃的能力；適時給下屬指導工作，並督促檢查其工作的能力等。