需要建立什麼專業部門，例如銷售部門、行政部門、研究部門、人事部門等等。
4.已確立的組織
這樣的組織已經成立了一段時間，已經製定了各種程序，大部的業務，都有合乎邏輯的科學方法可循。
我們該怎樣處理僵化、缺乏動機?
怎樣解決各部門間的對立和競爭問題?這些部門本來應該集中全力於生產、銷售、市場競爭的。
5.荒蕪的組織
這是迷失了的組織，和外麵的世界隔絕了。組織的年歲愈久，規模愈大，就愈容易發生這種情形，官僚組織更是如此。
我們該怎樣改善和顧客的關係?是不是應尋求新顧客?
我們能不能采取分散和多樣化的策略，來適應顧客的需要?
我們該怎樣改變對外界世界不正確的看法?外界世界包括了顧客、社區、環境，我們本來把外界世界當成“敵人”或障礙，必須要加以嚇阻，哄騙、克服，如果有必要的，甚至不妨用詭計和強勢手段來達成目的。
我們新的道德目的是什麼?怎樣建立正確的關係，這就是說，和其他利害與共的人合作，共謀利；這些利害與共的人包括政府、顧客和社區在內。
6.垂死的組織
失敗了的組織，或破產了的組織或者最初的任務已經完成，不能或不該再繼續下去。
有沒有任何起死回生的方法?能不能借助合並、整頓或其他地方來拯救這個組織，創造新生命、新任務或新的開始?
有沒有任何方法可以挽回死亡命運?或者這隻是自然的過程，事實上是我們所期望的?
怎樣做才會有好的結束?怎樣才能有正麵的結束，並且不會覺得痛苦?
對於利害與共的人——職員、顧客、股東、社區，有什麼道德上的義務?從老舊的組織軀殼中，能散播出什麼新的種子?
你那組織當前的發展階段，對你而言有什麼啟示?你該怎樣才能生存下去，在這充滿活力的環境中保護自己，並且要準備、發展、好貢獻自己，完成當前的重要任務?
首先找出來，你的組織是在上述中的那一個階段。以更廣泛的說法來講，以哪一種典型的任務和問題來描述你的組織，是最恰當的?花一點時間，寫下組織麵臨的明確問題；你可以把這些當成是要克服的問題，或者是要完成的任務。
上麵所列舉的事項，也許對你會有助益，不過還是請你把自己的、明確的項目列在下麵：
現在我的組織麵監了哪些問題……。
列出問題後，再列出能協助你完成當前重要任務的人力特質、所需技巧，以及工作方式……
你可以把這些問題拿給其他人看，這樣就會了解，其他人對於這個狀況的看法是怎樣的。思索一下別人的意見，你就知道該怎樣適應狀況。從別人的觀點中，你也會了解，你的能力和工作方式，是屬於過去呢?現在呢?還是未來?拿出幾個例子來，就能夠說得更清楚。
剛剛創立不久的企業，需要有想像力，能全力投入的人，這些人一天到晚都在工作，準備將來能得到回報。富有創意的人，能麵對任何緊急狀況的人，才能在這早期的階段中迅速回應。
過了一段時候，就需要有新的秩序，需要不同特質的人才——能建立分工原則、嚴密管製、工作標準的專家，專業人才代替了萬事通。又過了一段時間以後，情況再度改變了。確立了組織，由於劃分界限、分工製度、事業趨向、官僚作風、結構變得僵化，不再靈光。現在需要的，是能協助調節各個部門間的工作，善於訓練和談判的人才。
在“荒蕪的組織”中，最大的問題是隻看到組織裏麵，所以現在組織急需能往外看的人，這些人能向社區發展，改變組織和外麵廣大世界的關係。到了最後的階段，這樣的需要變得更為急切，也就是說，急需新行動的“助產士”、顧問和谘詢人員都成了關鍵的人物。
這些例子談的都是，組織發展的某個階段中，所需的特質和工作方式。看了這些例子，我們就會知道，許多年資很久，職級很高的人，仍然會擱淺受困的原因。我們覺得奇怪，為什麼那個老家夥能爬到那個位置!其實經過是這樣子的，那些人過去在較低階層工作時，表現得很有能力，所以就一直往上升，直到最後到了某個階層，變得很不稱職，結束就困在那兒。許多人得到晉升都是因為在某個時期，技術和能力能解決組織所麵臨的，或者是和某個發展的階段有關。但是現在由於發展周期的轉移，這些人的技巧和能力，已經變得比較沒有用，比較沒有價值。這些人辦公室的擺設，都是過去成就的紀念品。任何一段時間，都有些人的特符合那個時期的需要；還有些人的特質，卻能符合未來的需要。就我們所有的人而言，除非我們能學習新的技巧和工作方式，否則我們的時代最後總會過去。
一些人的時代已經過去了，這就是“停滯”的問題，還是有些人則走在時代前頭，這就會造成不同的問題。這些人往往不為人知——因為偽裝得和“普通人”一樣，還有一部分人則成了獨行俠，處在組織的邊緣地帶。這些獨行俠有自行其事的趨向，但是對組織的發展未必有什麼很大的貢獻。令人覺得諷刺的是，組織的未來成敗，全憑是否能運用這些獨行俠的才能和思想。許多組織都位於我們模式中的第四、第五階段，拚命想從中央集權和標準一致的狀況轉為地方分權、分層授權的模式。但是這些組織的解決方法，往往是相當落伍的——任用強人來矯正所有的積弊——這就是說，又倒退回拓荒的階段，這是錯誤的、歪曲的決定。其實有些人學會了自我管理的方法，能自己負起責任，采取主動，來協助下一步的實行，組織最需要的，就是這些人的精力和主意。
組織是不是能運用這些獨行俠的能力，實在是個問題。這些獨行俠有自己獨特的風格(注重的是“生活格調”，而不是專業能力，更不用說對組織的忠誠了)，而組織想要鼓勵時，則是單一的管理風格。這些獨行俠認為，“卓越的公司人”有種種弱點，所以要設定自己的風格來對抗這些弱點；而所有的組織訓練課程和管理教育，目標都是追尋自己的目標，漠視組織的目標。有時候，這些獨行俠會成為眾所屬目的焦點，並且會因此而展示出潛在的能力。組織沒有運用到這些人的潛在能力。通常這些獨行俠在組織內部比較不受重視而在組織外麵比較受重視——這可能是因為“先知在家鄉都不受歡迎”。
現在的問題是，要創造適宜、平衡的組織，另一方麵，還要授權給組織中的人，自我發展，采取主動。正如同大部分的發展過程一樣，我們的問題不是這個或那個，而是既要這個，也要那個。這不是官僚體係或自我管理的問題，而是要有和諧的組織，組織中的成員必須能對自己負責。
◆◆你的組織中有怎樣的氣候
獨行俠能不能受到重用，其他成員能不能受到鼓勵，進行自我管理，這一切都要看組織中的氣候而定了。如果你能在組織中發現一些獨行俠，這就表示組織的氣候至少還能容許這些人存在。
我們用氣候這個字，是要用這個字的本來意義——“天氣狀況”——氣候能協助也能阻止某一種生命的成長，氣候代表了所有人的態度、觀點、偏見，什麼事情在組織中是可行的，什麼是不可行的。氣候是從組織的曆史、傳統、地點、結構、技術之中發展出來的，但是並不像那些顯而易見的特征那樣具體。氣候有部分是由特殊環境造成的，會影響到社交生活和程序規範，也會受到社交生活和程序規範的影響，氣候遍及組織各處，就成了一種勢力，一種感覺。
要使組織中的人活躍起來，並且鼓勵這些人主動管理自我，其中有個重要的因素就是盛行的氣候。這是和組織當前發展的階段息息相關，而且有部分是由發展階段決定的。在組織中自我管理，考慮過當前的發展階段之後，下一步就得評斷組織的氣氛。我們可以說這是微量分析的次一個層麵。
◆◆自我管理氣候的問卷調查
下麵是一張問卷調查表，能幫你辨識出組織中氣候的各個層麵、狀況。根據以下這十個層麵，指出你的組織或部門傾向於那一方麵，圈出從1-7之間的一個數目字，來代表你對的組織氣候的評判。
1.物質環境
空間狹小，十分擁擠，隱私權很小，環境很差。
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空間開闊，有相當的隱私權，良好的自我管理外在環境。
2.學習的資源量
資源很少或沒有資源；過時的設備，或忽略了的設備；隻有技術方麵的訓練指導人。
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有很多資源——電影、書籍等等；有最新的設備，而且保養得好；看許多訓練指導人。
3.學習方麵的鼓勵
對於學習沒有任何鼓勵；組織也並沒有期望你學習新的技術和知識。
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組織鼓勵成員試行新主張，擴充技能和知識。
4.溝通
組織中的成員從來沒有表達過自己的感覺，很少說出自己的意見，信息都儲藏了起來。
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組織中的成員通常都能表達自己的觀點和感受，信息流通也很順暢。
5.獎勵
組織中的成員通常都沒有受到重視，而一旦事情出了差錯，就會受到責備、批評。
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工作做得好，會受到賞識，努力和創意會受到獎勵。
6.規範遵從
遵從規範組織中的成員必須一直遵守規則和標準，個人很少負起責任來。
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組織中的成員以自己認為最適合的方法來做事；非常強調個人的責任。
7.思想的價值
組織有不尋求鼓勵、重視成員的思想、意見和建議?
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組織盡力鼓勵成員表達思想，大家都認為未來的成敗取決於思想。
8.可以得到的實際協助
組織中的成員並沒有互要幫忙；不願意合用資源，也不願意分享資源。
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組織中的成員願意互相幫忙；相互提供技能，知識的支援，看到別人成功了，就會覺得高興。
9.溫暖和支持
很少溫暖和支持；這是個冷漠、孤立的工作場所。
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這是個溫暖、友善的地方；大家都喜歡來工作，並且相信好關係就等於好工作。
10.標準
品質和標準都很低，大家都漠不關心。
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標準很高，而且富於挑戰性，同事間互相激勵，並且強調工作質量。
把你的分數加起來，如果隻有30分或不到30分，那麼你工作環境中的氣候，不適合於自我管理(可能也不適合許多其他事情)，沒有什麼能鼓勵你自我管理的。
如果你的分數介於30分到50分之間，就是否能鼓勵你采取主動，負起個人責任來管理自我來說，你那組織的氣候屬於中等。
如果分數是在50分以上，那麼組織的氣候就相當有利於自我管理。有這樣的支持，你就應該能度過難關，自求多福，更上一層樓發展技能，以便應付新的任務和問題。
組織氣候在各個層麵中或許差異很大，但是從總分裏並不能看得出來。你打圈的數字，是靠近兩端呢，介於中間呢，還是相當分散?譬如說，就標準和挑戰而言(第十個層麵)，你的組織氣候也許相當適宜，但是就溫暖、支持，以及互助合作而言，組織氣候卻不適宜(第八和第九個層麵)。你的部門也許有豐富的特殊資源(第一和第二個層麵)，但是卻不鼓勵成員學習，不重視思想(第三和第七個層麵)。自我管理的良好氣候中，必須要有支持和挑戰，有豐富的資源，並且要能自由自在地運用這些資源，同時受到鼓勵。
如果你困陷在很糟的組織氣候中，那該怎麼辦呢?有的組織氣候能支持、鼓勵我們提出主張，互相幫助，主動出擊，試行新的方法。但是倘若組織的氣候很糟，不遵守規則就會受到處罰，學習並不是第一優先，溝通不順暢，標準也相當低，那麼該怎麼辦呢?
碰以這種情形，我們不妨應用上麵已經討論的基本選擇：
(1)改善環境；
(2)改變自己；
(3)離開那個環境；
(4)在那個環境中熬下來。
這些可能的途徑，是合乎邏輯的，不過也許不太容易做得到!如果你因困陷在很糟的氣候中，不妨考慮一下這些選擇。另外還有一個方法，就是尋找朋友、盟友、聯絡人、同誌，隻要能找到一個朋友或盟友，就能夠改變你的處境，就算你必須到組織外頭去找，也是值得的。
即使是在最具敵意、最不適宜的氣候中，仍然有兩大壓力，逼著你負起自我管理的責任。采取行動是有實際原因的，其中一個原因就是，如果不這樣做的話，會有更糟的後果。
我們來看看德利克的故事：
德利克在一家大工程公司中工作了29年，職務是製圖員，到了1983年卻被公司給解雇了。德利克小時候比較內向，但是很聰明。德利克留上學時，同學們都認為他自己將來在職務上會有很大的成就，也許會成為建築師或設計師。但是德利克的父母很窮，本身就沒受過什麼教育，後來遇上了學徒的空缺，就叫十五歲的德利克去做那個工作。德利克很喜歡那工作，是個很願意工作，而且很忠誠的工人，後來還成了第一流的製圖員。這個工作很適合德利克，需要相當高的技術，細心的工作，德利克經常自己一個人工作，有時候連休息的時候都在工作，而且為了趕工經常加班。德利克很喜歡這個工作，不太在乎晉升，全心全力地養家活口。
後來公司把德利克給解雇了，這是相當大的打擊，德利克震驚不已，整天縮在家裏。這樣子過了一年，德利克的太太喜拉需要錢用，而且也受夠了德利克的氣，於是就自己去找了份工作，後來等於是發現了一個全新的世界。德利克的親友鼓勵德利克另謀高就，但是德利克心中明白，根本沒有獲得工作的機會。德利克覺得沒有用，沒有希望。德利克一向不善於和人相處，在電話中說話，也會顯得很不自在，而且不喜歡請教別人。社交方麵的事，都讓喜拉去做，德利克覺得這樣很不錯。製圖員的工作，助長了德利克害羞、內向的本性。德利克現在已經四十四歲了，要想找個新工作，過去的工作經驗都沒有什麼幫助。德利克從來沒有學習怎樣主動出擊，選擇自己的工作，喜歡服從指示來工作。德利克沒有發展出什麼人際關係的技巧，對於工作環境外麵的世界，沒有什麼好奇心，也知道得不多。
德利克的故事是個現代的寓言，過去幾年來，許多工作勤勞，自覺意識高的男男女女，都麵臨了同樣痛苦的命運和經驗。尋找新的工作，運用新的方法，學習新的技術，和新人一同工作，都要有技能才行，而這些人的職業，並沒有協助這些人發展出這些技能來。
職業全把我們塑造成某種樣子——有時候塑造得很不好。我們從工作中能發展出高水準的能力，能發展出專長，但是隻是在專業的狹窄領域中知道這許多而已。二三十年之後，情況完全改變了，不論是鋼鐵工廠的工人還是電算機操作員，都會發現當初好不容易學來的技能，已經變得過時，不再有人需要了。
有時候，我們會聽到這樣的說法，“職業倫理”的沒落，是現代工業疾病的症結，但是像德利克這樣的人，都是職業倫理的忠實信徒，結果卻落到這樣的下場，這些人的子女應該不會再犯同樣的錯誤了。自我管理的倫理，應該代替職業倫理的地位了，即使組織借助裁員來解決危機，顯然職員就不能再依靠組織的照顧了。工作的時候，一方麵還要把時間和精力投資在學習新知識、新技能上，要不斷精練學習的能力和學習的方法才行。德利克本來是個聰明而有能力的孩子，卻因為三十年呆滯、缺乏動力的工作經驗，而變得落落寡歡，連最基本的社交技巧都不會，本來應該有的光明未來也都破滅了。專業人員並不能免於擱淺、墜落的危險，跟其他人一樣也都會受到職業的錯誤塑造。斤斤計較的會計師，精通方法的工程師，熱誠的教師都有高超的技能，但是另一方麵，卻也因此而困陷在某些固定的運作中，變得無能為力。
“職業的錯誤塑造”是由於組織的需要所造成的，組織發展的第三、第四階段——擴張中的組織和確立的組織階段，需要高度專業化的人才，但是專業的領域很狹窄。組織渡過了這些階段以後，就會放鬆嚴格的分工製度。許多專業人員在過去的環境中獲得了成就，但是現在卻困陷在高位上，動彈不得，最後被摒棄於組織之外；除非這些人能學習、發展時代需要的東西，否則就沒有前途可言。
這是個非常實際的問題，所以你一定要設法努力管理自己，就算是在最貧瘠、敵意最濃的組織的氣候中也一樣。這是自我保護的問題，繼續學習的能力是很珍貴的，一定得保持這種能力才行。
不論處在哪一種狀況中，還有第二種驅使你繼續努力的壓力，這是一種不太一樣的壓力，要敘述起來也不太容易。說得簡單一點，這是一種道德責任的感覺，覺得有責任照顧、保養、發展自己，這不僅是為自己著想，也是為了全體人類的緣故。在“不可能的狀況”中，仍然要保持充沛的思想活力，這樣到了情況改善時，還有種子可以散播。即使在繼續努力變得很困難時，還是有人勇敢地繼續下去，具有生命的種子，就保存在這些人的典型和模範中。從這個觀點看來，我們許多人都覺得，有責任盡力發揮自我，向世界人類貢獻自己。從宗教的觀點來看，我們可以說這就是追尋美好的人生。
盡管我們這個時代中，許多人都把科學當成宗教，但是對於能聽得入耳的人而言，精神上的教育仍然有相當作用。佛祖教導我們，人類發展的道路，是從痛苦走向悟道，佛祖描述的道路，是全人類都可以走的，世局的壓力和我們在生活裏、工作上、組織中感受到的停滯、渺小、荒謬，都是痛苦的根源。要想避免這種痛苦，隻有裝著不知道。從這個觀點看來，自我管理能幫助我們達成較高的目標，盡量發揮自我，這不但是為了我們自己，也是為了其他人，更是為了世界上善良的力量。
這最後一點的意義深遠。事實上，如果不援引上蒼的力量來推銷，做起來的確有困難。但是，我們想要發展，想要知道，想要激發自我管理的熱誠，並不隻是一件實際、合理的事情，更是由內心深處的動力所推動的。如果用心理學的術語來描述，那就是“需要知道”：如果用傳統的宗教術語來描述，那就是想要行善的意念。
◆◆勿失良機
自我管理有點像是自己做小本生意，若想繼續下去，就必須把握機會，保持強烈動機，開創前景。許多年來，我們的工作都是例行公事，結果就會很容易忽略掉自我管理的種種機會，其實，所有組織中本來都有許多這種機會的。怎樣才能發覺能幫你生存、保養、發展的東西?這是有技巧可運用的。
那麼，組織到底是什麼呢?我們是不是相信圖表中，那簡單而自認為真實的組織結構?或者，組織就像個萬花筒一樣，從不同的角度看來，就會反映出不同的麵貌?我們談到所謂的組織這個東西時，就賦予組織一種明確的身份感，這種感覺之所以會存在，可能隻是因為我們以這種方式來討論組織。我們有個特別的字眼來描述這種情情，那就是“具體化”。有時候，我們會把抽象的東西當成是真實的東西一樣，這就是具體化。有時候我們會相信地圖，而不是相信自己所站的地方，這種情形就像是把一群有需要、有目的、有結構、有共同文化的人稱為組織一樣。當然我們這樣做是為了方便起見。但是事實上，有目標、有需要、有動機的是人，不是組織。自我管理的人一定要掌握這個重要的真理，因為我們很輕易地就把各種權力和物質交給組織，結果自己反而變得動輒得咎。其實許多事情都是由個人的行動——包括我們自己的行動——所支持的，但是我們卻常常為此而責怪組織。
從這個觀點看來，你並不能和組織或團體合作，隻能和其他人合作。每個人對於組織都有不同的看法，對於組織的目標、權力所在，重要的價值觀等等，看法都各不相同。因為我們每個人都是不一樣的，而且職位、立足點也都不一樣，所以對組織的看法當然就不一樣。我們剛才已經說過，對於組織的看法，就像是注視著一個萬花筒一樣，沒有什麼固定的圖案，隻有許多不一樣的圖形，由各式各樣的線連在一起。你對於組織的看法，隻不過是許多可能的圖畫之一，了解了這一點，你就能開始著手尋找機會了。如果你隻有一個觀點，那就像是創造了一座監獄一樣——難怪你會抱怨停滯在係統中動彈不得。倘若能以開朗的胸襟接納其他人的觀點，就能創造開放的空間，以及開始進行的起始點。