下麵要談的，是設立並且管理一個團體所需的指導原則和大綱，一個團體的生命有哪些主要的層麵?
1.建立團體，吸引人員
同一個組織中的人、專業係統中的人，或者是任何有共同興趣的團體，都可以組成發展自我的團體。跟其他有共同興趣的人聯係，有三種方法：
(1)個人寫信邀請——下麵是個很好的範例：
“大家都知道，我正在設法改進我的管理技術，同時希望得到公司中其他人的協助。我想邀請你參加一個討論會，地點是在我的辦公室，時間是1月22日上午10點鍾，最好能成立一個‘自我發展的團體’。你參加這個會議，不必負擔什麼義務，每個人在會議結束時都以自由選擇：‘我想要加入。’或者：‘謝謝，這次我不想加入。’我們的小團體最好有六七個人，每隔三個星期就聚會一次，每次聚會的時間是幾個小時，分享主意，交換意見，學習新技術，解決我們麵臨的問題，我覺得這是很有助益的。
如果你能參加的話，請通知我一聲。”
(2)公告——你也可以在公布欄上貼上通知，請大家和你聯絡，或者參加你的討論會議。最好是舉行一次公開的會議作為開端，參加的人也不必擔心要負什麼義務。這樣，每個人都有機會發問，然後自己決定要不要參加。
(3)邀請第三者參加——如果你認得三四個人，也許會喜歡這樣的經驗，不妨親自跟這些人接洽，並且要這些人另外再邀請一個人，一同去參加首次會議。
最基本的一點就是，大家都能自由選擇，是不是要加入這個團體。如果想要發揮效用，就必須自願投入，這是非常重要的。不管怎樣，我們的目的是自我管理!有時候，“邀請”會造成壓力，所以要小心。
2.開始進行——首次會議
你已經公開討論過，並且已經有六到十個人願意加入，然後接著要做的就是在第一次會議中打破僵局，大家要建立起信賴的關係，然後才能進展下去。
建立信賴的關係，有一種很有效的方法，那就是請團隊中的成員說出有關自己的事情來給其他人聽——譬如說：生活中的種種問題、個人興趣或個人關切的事情等等。分享信息要怎樣開始呢?下麵要談的就是其中的三個方法：
(1)互相介紹——團體中的人，每兩個人組成一個小組，彼此自我介紹，並且詢問對方，喜歡問什麼問題都可以，譬如說工作、家庭、嗜好、信仰、加入這個團隊的原因等等。過了二十分鍾之後，團隊中的成員又再度聚在一起，並且向大家介紹自己的夥伴，不妨這樣說：“我剛剛和傑克交談過……”
每個人都經過這種方式的介紹以後，整個團體就討論異同之處了。
(2)簡短的描述——第一步：每個人都在一張紙上寫下有關自己的十件重要事情。
第二步：團體中的成員輪流走到黑板前，在黑板上寫下紙上的各個項目。可以不必加以評論，也可以再多加解釋一番，對於自己的種種再說得詳細一點，隻要大家都不反對，其他人也可以發問。
然後就可以開始討論，每個人對自己的描述有些什麼不一樣的地方，那些人是褒揚自己，那些人是貶抑自己，諸如此類的，從這些簡短的描述中呈現出來的，是怎樣的人呢?
另外還有一種變通的方式，第一步就是請每個人寫下兩張清單：“十件關於我自已的事，我覺得很容易就能告訴別人的。”以及“十件關於我自己的事，我覺得要告訴別人很難。”接下來的幾分鍾內，大家都思索一下自己列出的清單。然後第二步就是從這二十個項目中，選出十項未寫在黑板上，這些人若是想完全寫出第一張清單上的項目，當然也可以，不過我們大部分人都不會這樣做，所以這種變通的方式會激勵我們冒一點險。
再進一步的話，還可以再加上一種模式：“我認為其他人對我的看法是這樣的……”
寫封信給團體中的人——第一步：每一個人都寫封自我介紹的信，給團體中其他的人看。信的格式不受限製，可以用第一人稱介紹自己——“我的名字是——”諸如此類的。另外，也可以用第三人稱，好像在描述別人一樣：“我寫這封信是要介紹——他/她是這樣的人……”諸如此類的。這就像是替別人寫推薦信一樣，所以不妨從這個觀點來看。
第二步：信寫好了以後，每個人都依次拿著信向團隊宣讀。另外一種方式，則是由一個人收齊所有的信，然後一一向大家宣讀，但是不要念出寫信者的名字。團體中的成員必須猜測寫信的人是誰。第三種方式則是把信件折好，放進帽子裏，然後請每個人拿出一封信來宣讀，要不要念出寫信的名字都可以。
這個練習是很有趣的，而且經過這樣的練習以後，我們就可以討論，對於自己的看法，以及怎樣向其他人介紹自己。而且，因為我們能借著這個練習，以旁觀者的態度客觀地觀察自己，所以這個練習是很有用的。觀察自己的所作所為，是自我管理的重要層麵之一。
3.選擇一個焦點
第一次會議中，互相認識並且知道團體中所有成員的一些事情，就已經相當夠了。不過我們也都知道，經理是最實事求事的了，所以不久之後我們就得決定，該怎樣繼續進行下去。你有許多策略可供選擇的，這就要依團體成員的需要而定了。自我管理的團體通常會集中全力於下麵一個或數個目標：
處理團體成員的工作問題。
注意團體中“現在、當場”的問題——溝通、決定過程等等。
結構完善的練習，其他成員或許會帶來一些活動和練習。
人個生活中關切的問題，對於生活中種種問題要以整體的觀點來看。
“我的管理方法”，碰到特殊狀況時，要怎樣管理?
為了要選擇焦點，必須了解團體成員的需要和興趣。
4.決定事項
要決定從那裏開始，以及下一步要做什麼，通常是很困難的。要是能達成共識的話，那就再好不過了。但是有些人常常不在乎下一步會發生些什麼，還有些人則會走向不同的方向。要花一些時間，才能解決這些問題，但是有些人會變得不耐煩，而且有挫折感。所以必須設法：
(1)確定每個人都說出想要些什麼。
(2)在黑板上寫下所有可能的選擇，這樣可以幫助每個人自行選擇，並且能夠集體決定。
(3)不要以為沉默就是代表同意，往往並不是這樣。
(4)檢查一下某段時期結束時的決定，我們對於決定的感覺怎樣。
最後要了解，好的團體能滿足所有成員的需要。我們現在做的是，要記得待會兒做。
5.保持動力與投入的熱誠
固體中的動力有時強有時弱，就好像人生中有高潮有低潮一樣，不要期望所有的時候都生氣蓬勃，有時候，安靜與沉思也一樣必要，一樣有價值。
不過，如果你覺得投入的熱誠和動力都降低了，可不要拖下去，把這個問題向大家提出來，就說你覺得“無聊”，覺得很“低沉”，並且問其他人感覺怎樣。如果其他人的感覺跟你一樣，不妨換一項不同的活動，改變一下態度或方法。
6.有助益的活動
幫助人家說起來很容易，其實卻未必如此。有許多一心想幫忙的人，不但沒能幫得上忙，反而把問題弄得更嚴重。下麵要講的，是對大多數團體都有助益的事。
(1)尊重別人的領域，讓別人能防衛自己，就好像你能防衛你自己一樣。但是同時也不要害怕鼓勵一下別人，如果你覺得那些人想要謀求進步，想要再多說一點，就鼓勵那些人這樣做。
(2)團體中的成員想要說多久，就讓他們說多久。要決定什麼時候繼續下，什麼時候把焦點集中在某個人身上。對於人家說話，不要隻看到表麵上的意義：“我想現在該輪到別人發言了。”這句話的內在含義也許是：“我覺得有困難，能不能幫我一下。”
一般的討論會中都有個主題，大家紛紛就這個主題表示意見，但是現在在團體中，我們是以人為主，這個人是不是已經把想要說的話都說完了?這個人有沒有足夠的發言時間?是不是想要再多說一些話呢?
(3)一般人的發展，需要支持也需要挑戰；沐浴在溫暖的支持中，是很愉快的事，但是這會叫我們養成依賴的習慣。別人對我們思想和行動的方式挑戰，能激勵我們，但是也會令我們疲憊，我們能夠應付的挑戰是有限的。是不是每個人都得到了支持和挑戰?
(4)沉默是金。學著和沉默相處，不要急於打破沉默。有些問題光說話是解決不了的，但是卻可以借著沉默來解決。
(5)協助他人決定怎樣處理問題或狀況，通常是很困難的。我們能做的事情中，傾聽也許是最有用的了。傾聽了之後，就要想辦法叫人在下次聚會之前，全力投入於一項行動(在漫長遙遠的旅途中，踏出小小的第一步，是最能振奮人心、彌補創傷的了)。先請遇到問題的人說出下一步要做的事，然後再繼續進行下一個主題，或請下一個人發言。到了下一次聚會時，再回顧一下，看看發生了什麼事。在自我發展的團體中互相溝通時，要注意三項基本的“人權”：
①說話的權利；
②叫人家傾聽的權利；
③保持沉默的權利。
至少，每個人應該覺得能自由自在地說話，並且在團體中有充分的發言時間。第二，每個人應該有權利期望別人誠摯地傾聽與發問，這樣才能充分表達心中想要說的話。這一點是非常重要的，因為我們常常沒有適當的字眼來表達自己想要說的話，因為我們有時候覺得要公開討論某些事情不太容易。第三，每個人都有保持沉默的權利，但是一定要查出沉默代表的意義，沉默並不一定代表同意或覺得自在。
7.檢查進展情形
倘若你擔心進展的動力、投入的熱誠，以及這團體是不是能滿足成員的需要，那麼現在就是檢討進展情形的好時機了。事實上，定期檢討進步情形是個很好的方法，大概每隔兩、三次聚會就檢討一次。檢討趨向之外，如果有必要就采到更正措施。
檢討進步情形有很多方法，最簡單的方法就是把聚會的最後幾分鍾拿來和各個成員對話，請每個人說出自己的觀點和評價。另外一個方法就是“腦力激蕩”，合力列出一張清單，看看有那些事能協助團體，有那些事會妨礙團體。請個人作記錄，然後盡量說出你能想到的事，越多越好。個別討論這些事項，然後決定要采取什麼行動。特別注意會造成妨礙的事，但是也要增加“協助”的力量。
你也可以做個簡單的問卷調查表，來測試各個成員的感覺，下麵是個例子：
(1)你從這些團體聚會中能得到些什麼?
(2)你能給其他成員什麼?
(3)團體中互相信任的程度是高還是低?
(4)是不是每個人都參加了?並且都有公平的發言時間?
(5)這個團體有沒有清晰的目標?
(6)依次審察一下各個成員，你希望他們繼續做些什麼?停止做什麼?開始做什麼?
(7)你希望有怎樣的改變或不同的做法?
大家把問卷調查表填好了之後，就把答案念出來，或者記錄在一張表格上。另外一個方法是，隻要加以討論，不要透露回答的細節，問卷調查表的價值，就在於叫大家集中全力思索關鍵問題，並且有思想的時間。
8.結束
要結束通常不是件簡單的事情，可能有些人想要繼續下去，但是還有些人卻不想再繼續下去。最糟糕的情形就是，成員一個個相繼退出，團體一步步地走向死亡。如果能事先決定在那一天結束，就要好多了，不妨來個慶祝——聚餐或聚會——以作為紀念。
最後一次聚會的時候，徹底檢查一下，全體成員得到了什麼，並且要有時間讓大家交換一下最後的信息。有沒有什麼尚未完成的事情?處理這樣的事情，以及整個結束的大問題，會令某些成員覺得不自在，所以想要逃避，但是順利地結束，是很重要的——要有好的結束。
考慮自我發展的團體時，可能會很嚇人，因為我們都習慣於讓“老師”或“訓練指導人”來引導我們的學習和發展過程。也許你能獲得公司管理中發展或訓練人員的協助，幫你設立並推動自我發展的團體，這就要依你的感覺而定了。
◆◆在組織中管理自己
在組織中管理自己，要從哪兒開始呢?顯然要從朋友、盟友、聯絡人、同誌間的合作開始。不過除了個人的關係以外，還有一些更廣泛的重要問題，這是和整個組織有關的。我們在這裏要討論組織的三個主要層麵，並且提供分析和行動的階段，每個階段都有其特征，像特別的需要，或必須完成的任務，就如同個人的生活也有這樣的情形。組織發展的各個階段中，都有不同的需要，為了要完成當前的任務，就要以不同的價值來發展作用，或要求與眾不同的特質。
其次要講的，是組織氣候的問題，這氣候的特征和本質是什麼?是不是能支持個人管理自己?自行選擇、采取主動的作為，是會受到獎勵呢，還是受到貶抑?在支持你的氣氛中自我管理，是一回事；在壓抑、不支持、沒有協助的氣氛中自我管理，又是另一回事，非常不一樣。
接下來我們就會想第三個主題——在缺乏支持的組織氣氛中，要怎樣管理自己?怎樣在荒蕪的組織中尋找動力和資源?在這種環境中管理自己，顯然要困難得多了。你必須更積極地采取主動，要像個企業家一樣；但是往往沒有任何鼓勵，而組織氣候的外在，就像冷硬的鉗子一樣，叫我們寒在心頭，令我們的勇氣和熱誠逐漸消退。
還沒有討論這三個問題的細節之前，先回過頭來澄清一下本章的觀點。
我們已經討論過，先管理好自己，然後再向外發展，影響其他人，這是相當長的一段落，而在組織中管理自我，則是漫長的旅程中又往前邁進了一步。
◆◆由內往外，由下往上的管理
幾年前我們常常聽到“組織發展”這個名詞，這是一些方法，可以協助組織中的人應付變遷。“組織發展”是由上往下的運作，第一步就必須獲得最高階層的支持與加入。最高階層借著計劃指導小組的運作，就能掌握所有改變的努力，然後這些努力再往下伸展到整個組織中。雖然今天的組織仍然像過去一樣，經常為變遷和動蕩的環境所苦，但是我們卻比較少聽到“組織發展”這個名詞。其中一個原因是這樣子的，經由現成的權威組織來努力，往往還是上麵的人告訴下麵的人怎樣去做，下麵的人就會心存懷疑，或者是無動於衷。這樣的改革含著諷刺——“我命令你民主一點，自由一點，要不然就走著瞧。”所以本身就孕育著失敗的種子，幾乎是不可避免的。
我們的觀點是，主動出擊的改革，要出自內心，然後往外開展。由內往外，先管理好自己的方法，能創造動力和暖流，向周圍輻射，影響到整個組織。這“由下往上”的發展，需要的是專家和協助的人。
我們在前麵談到過，在組織中陷入泥淖的問題——受製於有限的工作，有限的未來，覺得無聊，沒有工作熱誠，不想全力投入。這有點像是八十年代的能源危機，因為這危機是暗藏在每個人心中，所以不像七十年代的能源危機那樣明顯，但是影響卻也許更深遠。我們陷入泥淖時，會覺得有無力感，沒辦法影響周圍的事物。我們會覺得絆手絆腳的，最多隻能用到一半的能力，而精力和創意用到的還不及十分之一。除了經濟和組織方麵的影響以外，感覺也不怎麼好，所以我們就覺得有一種衝動，想要運用我們的能力，發揮自己的長處，把知識和競爭力完全應用出來。
當然，我們不能把這種情形完全歸罪於工作的組織。外麵世界中種種可怕的問題，不斷向我們壓擠過來，每天晚上都在電視屏幕上向我們展示威力。“我應該做一些事情來幫助這個世界——但是我能做什麼呢?”現代人的自覺意識可能是痛苦的。我們的生活是往外開展的，但是我們也知道，自己能做的實在微不足道。我們對物質享受的欲望似乎沒有止境，但是物質享受越來越不能令我們滿足。我們都很清楚內在的壓力，這壓力是由於說的和做的不一樣而造成的，由於我們的信抑和實際生活之間的差距造成的，由於我們做的事和能做的事不一樣而造成的。這種內在的分裂，也反映在外在的世界中，我們這個時代的種種荒謬現象就是明證：非洲鬧饑荒，而歐洲卻把多餘糧食給銷毀掉；富有的國家把武器賣給貧窮的國家，為的是要促成和平；香煙公司販賣疾病和死亡，為的是要盡量獲得利潤。
這些都會造成無力和無助的感覺，而經理也跟其他人一樣，會受到這些感覺的侵襲。我們有兩種選擇——可以低下頭來，想法子生存下去，希望將來的情形會好轉，依靠勇敢的“船長”來領導我們，想像著“美好的明天”這個承諾，同時繼續熬下去，如果出了什麼差錯，就責怪別人。或者也可以從蕭條或低沉之中發展出來，如果隻是想法子抑製痛苦，回避問題，僅僅是短期治標的方法。各個組織的問題，有許多類似的地方——像規模龐大、缺乏彈性、浪費、缺乏個性，甚至於缺乏人性——而且我們發現，這些問題幾乎是舉世一致的。我們早先注意到的一個原則，現在又有一個例子，這個原則就是內外相通，在這個例子裏，組織中發生的事，和組織外麵發生的事，是互相關聯的。一旦我們了解了這一點，就等於是向前邁進了一大步，既然是內外相通的，一方麵的努力會影響到另一方麵。
如果我們能開始在組織中創造一種不同的關係，那麼而對世界問題時的無助感就會減弱。身處陰冷、敵意的組織中，我們一定會把注意力轉向外麵，在組織以外的地方貢獻自己。不論我們決定在什麼地方開始，我們每人都必須采取主動，因為現在這個時代不論是公司還是政府，這些大實體的努力都受到阻礙，或讓人給誤用了。到處都是自大、無能的船長，我們不能再信賴這些船長，不能再叫這些船長替我們解決困難，或負責替我們做事。我們必須先開始管理自己，然後再管理其他人，由下往上直到最高階層。
◆◆你的組織有怎樣的發展階段
組織是具有活力的，沒有保持原狀的情形，而現在這種狀況更是再明顯不過的了。家喻戶曉的公司一家家地合並了，或者是逐漸沒落，而在生命周期的另一端，新興的小公司不斷出現。顯然，這生命周期的兩端，是互相連接著的。我們一直依靠大製造公司創造財富和就業機會，倘若這些大公司不垮的話，我們現在就經驗不到新的生產方式。經曆這一個個階段是痛苦的曆程，對於某些突然因此而失業的人而言更是如此，這些人沒有支援，沒有人鼓勵，不知道怎樣應付下一個階段。但是，我們應該能夠了解這樣的過程，因此誕生、死亡，以及介於其間的階段，都是組織生命周期的一部分。組織也跟人一樣，是獨一無二的，麵臨著特殊的問題和環境。而且，有引起典型的問題，大部分組織似乎都在某個時候遭遇到。舉個例子來說，有家公司建立了標準的規則和係統，以便創造一致的質量和作業程序，但是隨即就會碰到僵化，缺乏動機的問題，各單位的經理也會紛紛抱怨缺乏自主權，這些問題變得相當嚴重的時候，就得以處理，但是解決舊問題的同時，也產生了問題。這就是發展的周期：邁向下一步驟；在生命周期中解決現在的問題。
下麵我們要分析組織生命周期的六個典型階段，以及各個階段中可能會發生的問題。你能不能找出你那組織所處的階段，以及當前的問題和任務?
1.新興的企業
創立新的組織，這也是獨立的企業，也許是在現有的企業中，成立新的部門或單位。
這個新組織的遠景是什麼?這個新組織看起來是什麼樣子?要做些什麼事?感覺是怎樣的?
這個組織的遠景要怎樣以行動來達成?
需要些什麼資源?場地、設備、經費、人員要從那兒弄來?
我們要怎樣推銷自己，和外麵的廣大世界做生意?
2.拓荒階段的組織
公司較小，但是領導人或開創的團體有活力、有衝勁。
我們要繼續保持小規模的生意呢?還是逐漸擴大?
倘若我們要擴張，需要什麼樣的新係統，來應付增加的生意?
怎樣統合新進人員?創始人和新進人員怎樣合作?
繼承問題——誰能接替領導人或創始人?是不是需要新的領導風格?
3.擴張階段的組織
獨立的企業或部門變得愈來愈大，愈來愈複雜。
對於開拓先鋒產生了懷疑，認為勝任能力有問題，並且抱怨權威的心態。
情況已經改變了，從前做事的方法已經不適當了。
需要什麼樣的新係統，來整頓創新所造成的混亂。
怎樣施行“科學的管理方法”，來推行標準化，確保一致和控製?