二、自我完善
自我管理會叫你麵對一個似是而非的情況：你一旦負起這個人的責任，就比從前更需要別人的協助。第一眼看來，自我管理有點像是自己動手做，但是你真正開始進行自己單獨一個人的資源實在太有限了。人際關係是我們發展自我的重要競賽，我們在互相給予和收受的過程中成長。附帶一提，司法人員早就知道這一點，所以結夥作案判刑就遠比單獨一個人作案重。
自我管理是需要有紀律的，需要支持自己根深蒂固的觀點，也需要對你自己根深蒂固的觀念挑戰，而隻有其他人能給予我們支持挑戰。很少有人能作自己一個人長期持續自我管理的努力，幾年前我們到一家大公司去作“發展自我研究”，從這次經驗中，就可以看出這種情形來。
我們和那家大公司商量好，要進行一次非正式的研究，把一些討論自我發展的書分送給五十位經理人員，並且請這些經理開始自行發問——探討自己的所作所為，判斷自己的優點和弱點，並且實行一些“強化自我的行動”，過了兩個月，我們又回到那家公司，看看有沒有什麼進展。我們發現了一些有趣的現象，歸納起來的結果，就不隻適用於這批經理而已。這些經理中，有四五位進步得很快，知識、技術或對別人的了解都有相當的進展，有位工程師甚至隨身帶著這本書，有空的時候就拿出來照著去做。相反的，至少有四五位經理幾乎記不起有這本書，而大部分的經理也許讀了整本書，也許隻讀了其中一部分，但是卻完全沒有照著去做；也就是說，雖然讀了這本書，但是並沒有改變管理的方式。根據這個經驗，我們可以假設像“柏金森定律”一樣的法則：如果嚐試著要利用自我發展的機會，但是沒有其他人支援的話，隻有10%辦得到。而且，我們接觸到的那10%，通常剛好就是正在學習並且自我發展的人，這些人歡迎新的機會，但是往往卻是最不需要這些新機會……。
所以，要自我管理，就必須建立起支援的資源，這包括了人和環境。有時候經過了一段旅程之後，覺得很疲倦，需要找個綠洲休養生息一番。除了支援以外，你還需要其他富有資源的人給予協助和友誼。我們要建議的是方法和途徑：
(1)找個朋友。和一個“談話的夥伴”合作。
(2)尋找盟友。運用你自己扮演的角色。
(3)和人接觸。聯絡網絡。
(4)爭取同意。建立自我發展的小組，或加入這樣的小組。
這四點在大部分公司都能行得通，隻不過有些地方比較容易，有些地方比較難，隻要能和另一個人合作，就得到談話的夥伴，不過要建立自我發展的小組，就是比較困難的任務了。你也可以在公司以外的地方，做這些事情，重點是在於確定一些支援和協助的方法。
◆◆尋找朋友：和“談話的夥伴”合作
我們需要一個好朋友來幫我們管理自我，需要一個與眾不同的人，來告訴我們好消息，或者傾訴我們不幸的遭遇。你必須不時和“談話的伴侶”會麵，並且討論自我管理的方法。這個人也許是自我發展過程中達到同樣地步的益友，不過這一點並不是絕對需要的。舉個例子來說，一位年輕的經理也許很幸運，在公司中找到一位年紀較大的人，願意傾聽、發問，並且提供長期經驗的果實。
在這種情況中，年長的人就像是年輕人的導師一樣，這樣的談話夥伴很特殊，也很有價值。再舉別外一個例子，兩個人彼此磋商，事先約好在固定的時間裏會麵，並且平均分配時間，兩個人都有說和聽的機會。
你該怎麼選擇談話的夥伴呢?如果你選擇最佳的工作夥伴，就不是個好的選擇，因為你們的關係太密切，缺乏超然的態度。選擇其他部門中的人就比較好，這個人也許是你所喜歡的，也許是在訓練班或工作過程中碰到的。如果你知道這個人正在和自我管理的難纏問題奮鬥，或者進行自傳練習法的時候，遭遇到什麼危機，那可能就是最合適的了。如果你敬佩仰慕一位長者的風範，而且這位長者願意每個月撥出一兩個小時來和你相處，那麼這也是個很好的選擇。要是你仍舊是一籌莫展的話，不妨試一下下麵會談到的網絡活動，看看那個方法能不能給你一些啟示。最主要的標準是，這個談話的夥伴必須對你感興趣，並且願意在一段時間內和你合作。
你有了夥伴以後，要談些什麼呢?其實你談任何與管理有關的問題都可以。隻要你照著我們說去做，就一定不難找到談話的資料。譬如說：
(1)個人日記中記載的事項。
(2)你已經實驗過的一些行動，或改變了的行事方式。
(3)剛剛發生的重要事件——上個星期、十四天前，或上個月發生的困難(管理)狀況。
(4)你讀過的一些東西。
(5)心中掛念著的事情——擔心的事情，覺得懷疑的事情。
既然要和談話的同伴密切合作，就得把時間和地點安排妥當。在酒店中會麵或一同吃午餐，也許是進入狀況的好方法，但卻不是談話和傾聽的好場所。你必須要找個適當的地方，並且找個適當的時間，就如同任何其他的約會或生意上的會議一樣。這個地方也許是個安靜的角落，或者甚至在公園中散步一番也可以，隻要能達成下麵這三個目標就成了：自由自在地談話，以支持的態度傾聽，富有建樹的回應。
自由自在的談話，就是不受拘束，隨意的，並且能討論問題或主題，不會受到環境的幹擾——像電話、吵鬧聲——並且覺得這是討論的適當時機。談話的關鍵就是學會傾聽。傾聽你那同伴回應下列問題的方式。
1.關切，密切注意，但是不要瞪著對方
支持與點點頭，微笑一下，表示你在傾聽，但是點頭、愛的回應和微笑不可過度。“心有靈犀一點通”，我們可以這樣說：“如果是我的話，我想我會覺得……”但是千萬不要說別人有怎樣的感覺。(不過偶爾你可以問問對方的感覺。)
態度要和藹，並且要鼓勵對方，給予別人正麵的回饋，譬如說：“我知道你擅長於……，有一天我親眼目睹過。”
如果你能做得很自然，而且同伴能夠接受，不妨觸摸對方，或者擁抱一下對方，再沒有比擁抱更具治療效果了!
2.麵對回應，向回應挑戰
從伴侶說的話中，指出不一致的地方以及互相矛盾的地方，譬如說：“你剛剛說的話，和五分鍾之前說和話，是一致的嗎?”
尋找言辭、感覺、行動上不一致的地方，例如：“你說你並不生氣，但是你看起來的確是一副生氣的樣子。”
如果你能做得直接了當，並且說出自己的感覺，就不妨指出，同伴說的話中，有什麼不對的地方。譬如說：“我不同意你的看法。”我聽了說話時要用“我”做為主詞，譬如說：“我覺得你在攻擊我”而不是說：“你在攻擊我”提出負麵的回饋時，要盡量具有支援的作用。別忘了，我們大部分人一次隻能應付一個負麵的回饋。
3.協助對方尋找意義的回應
問下列的問題：
“你能不能看出一種模式，一種主題?”
“你聽起來覺得怎樣?”
“你碰到了什麼事情?”
“這對你有什麼意義?”(但是不要把自己想到的意義加在一些事件上，並且要小心，不要強辭奪理。)
4.提供實例，以及實際的行動
“你說的是怎樣的事情?”
“你跟哪一類的人相處得不好?”
“你能不能告訴我一些實例，處在哪些情況下你會覺得無助、生氣、難過?”
5.協助對方反省或回顧過去的回應
問類似以下的問題
“以前發生過這種情形嗎?”
“你上一次做了什麼?”
“你以前有沒有過同樣的感覺?”
“告訴我過去發生過的類似事件。”(但是不要受製於過去的經驗，並且避免“若是這樣就好了。”的談話)。
6.能夠叫對方思索未來以及行動後果的回應
問類似以下的問題
“你打算要怎麼辦?”
“你自己以及所有其他牽連在內的人會有怎樣的後果?”
“你有什麼可以選擇的途徑?”
“有些什麼障礙呢?”
“關於這件事，在兩個星期/半年/一年之內，你希望有什麼進展?”(但是要小心，不可以逃避到未來，躲避現在，強調現在就能做的事，並且進入實際行動領域。)
7.平衡、組合、摘要，並加以回應
注意整個對話的平衡關係，像分析與行動、過去與現在、思想與感覺，並且設法加以整合。必須知道自己的思想、感覺、希望——以聽者的立場來傾聽自己——設法保持超然態度，不要影響你從同伴那見聽到的話。尤其要注意的是，你希望從對方得到什麼，不可以影響你說的話和做的事。
為了要確定重點，或讓事情繼續下去，不妨把你那同伴說的話做成摘要。
問這類的問題：“我們現在該做什麼?”“會話的下一個步驟是什麼?”
查驗一下你那同伴決定要做的事。
如果氣氛變得太沉悶，不妨說些幽默的話。如果氣氛變得太暗淡，不妨說些輕鬆的話。如果需要的話，就說些溫暖的話。
這看起來似有點嚇人，但是不要因為傾聽時要注意的事項很多，就耽擱了下來。你可以應用這張清單來找出怎樣開始的方法，或者是檢查此後的努力。我們的目標是幫你增進技巧，但更重要的是，純粹想要幫助別人的願望。你必須要有這樣的心願，才能成為談話的夥伴，因為這心願能叫你全力投入，為夥伴著想，這是雙方關係最基本的一點。一旦你把這些都分辨清楚了，就可以開始嚐試著進行下去，並且在過程中設法改進。
◆◆尋找盟友：和角色範圍中的人合作
要想在組織中生存下去，我們都需要盟友，也需要朋友。你可能在同事中找到這樣的盟友，你的同事也就是角色範圍中的成員。凡是身份或職位和你的角色直接關聯的人，像經理、同事、朋友，都是角色範圍中的人。包括在內的還有老板、任何和你有間接關係的同事，向你報告的下級人員，以及你負責督導的人員，還有你的配偶、夥伴、兒女、朋友等。
角色範圍中的每一個成員，都對中心人物負有義務，並且有所期望。你會期望老板提供獲取資源的渠道，高階層的決定，在其他地方作你的代表，諸如此類的。同樣地，你對老板也負有義務，管理某一個部門，定期向上級報告，並且不斷向上傳遞信息等等。工作以外的關係也是一樣。
每個角色範圍都有同樣的特征，那就是義務和期望的相互交流。這種關係的網絡能叫所有的成員判斷中心人物的表現、技巧、能力、效率，而且判斷得十分正確。
當然也許你會認為，因為這些人是你每天工作中接觸到的，所以不希望攪亂了模式，不想請這些人協助你管理自我。而另一方麵，如果你采取主動態度，你角色範圍中的成員可能也會很感興趣。如果你和角色範圍中的一些成員，建立起了有助益的、能發展下去的關係。這就不太可能一直是單方麵的情況。其他人會覺得很好奇，想要知道你對他們有怎樣的看法，對於他們的表現和任務又有怎樣的看法。倘若你認為，角色範圍內的成員能幫你管理自己，你就可以創造一個小小的、溫暖的場所，在那兒互助合作，自我管理。
◆◆分析角色範圍
首先，我們必須找出，那些人的身份構成你的角色範圍。我們在這個練習中，要集中於以工作為基礎的角色範圍，不過我們也說得很清楚了，你可以集中於工作外的範圍，當然最好的情形是采取綜合的模式。
拿出一張紙來，在中間劃一個圓圈，代表你在工作中扮演的角色，把你的名字寫在工作職稱的下麵，然後在這個中心圓圈周圍，再劃一些圓圈，代表你工作的角色範圍中所有其他重要的人物——這些人每天都和你們有所接觸，對你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圓圈劃得比較靠近或距離你遠一點，指出接觸的頻率和親疏關係。你也可以把老板寫在上方，同事寫在旁邊，下屬寫在下方，借以指出權威層次。
要決定的第二件事情，就是怎樣用角色範圍中的成員來協助你管理自己。不論你要采取怎樣的步驟，都會給已經建立的關係引進變化。你必須想想看，最佳的方式是什麼。不同的權威層次會造成一些障礙，必須克服這些障礙，才能開展誠懇的討論。你的管理必須向上、向旁邊、向下同時發展。
下麵要談的是三個觀念，借著這三個觀念就可以運用別人的資源和知識，這些人都是每天工作中會遇到的。
◆◆“我的期望——你的期望”
和你角色範圍內的成員約好會麵，這些人必須是能幫助你，或是能提供信息給你的。然後就得準備一下，對於每個你想會麵的人，都要寫下工作方麵的期望，然後在另一行寫下那個人對你在工作方麵的期望。
你和對方會麵的時候，可以把預先準備好的這份作業給對方看，另一種方式則是告訴對方：“我希望和你談談我做的事情和你有關的部分，不知道做得好不好。”而另外把這份準備資料當成備記錄。這就是要看你和對方關係的深淺程度，以及要怎樣才能令自我發展的討論持續下去，在討論中要建立起互相信任的心理，交換新信息，並且要能改變自我。但是如果在其他情況下，尤其如果對方是下屬的話，也許會變得緊張，造成下屬和上級對立的反應，這樣一來，就得不到想要獲得的東西了。若要借用角色範圍中的成員幫你發展，就必須建立起一種發展的關係，目標是在於學習，最好是兩方麵都能夠學習。
達到了這一點，就能創造新的交流關係，這交流關係是和談話夥伴之間的關係。早先談到的，關於談話、傾聽、回應的種種要點，都同樣的適用。
有一種比較獨特的合作方式，那就是討論比較明確的問題或狀況。假定你很擔心，在大型會議中表現不佳，或者不太會和其他公司談判簽約，但這都是你工作上重要的職責。倘若你角色範圍中的成員也參加同樣的會議，或者能觀察你的表現，那麼就有機會從旁觀者獲得信息，來補充你對自己所作所為的看法。
你可以要求角色範圍中的成員尋找比較特殊的事情，如果你對於自己的表現有什麼疑問，不妨請那些成員替你查證一下。譬如說，你可以這樣講：“我希望你幫我留意一下，看看我有沒有迷惑的表情，或失魂落魄的樣子；其他人變得很積極主動時，會發生什麼情況；我簡要述所發生的事情時，敘述得好不好?”
下一步，就是設法獲得對方的回饋，這種方法綜合了最佳的技術發展法則——有旁觀者在一邊觀察者，然後能立刻獲得回饋。
第三個主意就是，調查你角色範圍中所有的成員，這樣就能了解那些人對你的看法如何，或者對於你這個部門的服務看法如何。你隻要寫一封信，附上一份問卷調查，要求對方對你的表現表示意見。因為信函和問卷調查是比較正式的，如果你問的是你那部門的表現，可能會得到比較好的回應(不管怎樣，對方講的仍然是你的事)，如果你問的是個人的事情，可能就得不到那麼好的回應了。
下麵的格式是很適當的：
某某先生大鑒：
眾所周知，我們公司正想發展辦公室服務，所以希望知道你的看法，需要我們做些什麼，怎樣改進我們服務的層次。
隨函謹附一簡要的問卷調查表，如能於填妥後擲還，將不勝感激。
問卷調查表可以包含如下問題：
(1)你希望我們能提供什麼服務?
(2)就以第一項所列出的各個服務項目為準，評論一下品質的高低，評分的等級是：“卓越”、“好”、“不壞”，“差勁”。
(3)有那些服務是我們沒有的，而你希望將來能增加的?
(4)你要用怎樣的字眼來形容我們的辦公室?譬如說：忙碌、輕鬆、友善、有幫助、沒有幫助、緩慢、官僚氣息重、有彈性、顧客導向、浪費時間、技術高明、徒勞無功。請你從這些項目中挑一些出來，並加上你自己的看法，描述得越詳細越好。
(5)你要用什麼字眼來形容辦公室中的管理風格?譬如說：專斷、民主、谘詢式的、輕鬆的、任務導向的、以及為中心的等等；並且也請你加上自己的一些形容詞。
從這個調查中，你會了解你那部門表現的種種細節，多半是和個人無關的細節。不過，這樣的調查是個重要的開端，經過了這樣的調查，你就能四處拜訪回複的人。就算你對調查資料的價值，不存很高的希望，仍然應該采取這個方法，這樣才能開始著手進行。無論如何，你去拜訪人家時，這樣說總比較好：“我希望能和你談談，你在問卷調查上表達的意見。”倘若你板著臉走進去對人家說：“你覺得我的管理方法怎樣!”那就不太適當了。
聯係就和朋友、盟友一樣，非常有幫助。超越工作範圍以外的主意，就是你的個人支援係統。網絡是非正式的組織，存在於有同樣興趣的人之間，或者是喜歡對方公司的人之間。網絡就像是葡萄藤一樣，傳遞耳語和信息時，比正式的通訊係統還快。知道到那兒去獲得信息，是最重要的政治技巧之一；譬如說在工作組織中，接待人員和餐飲招待人員都有各式各樣的信息，因為這些人和許多人都有接觸。支援和發展網絡能幫助其成員辦好事情，而且進展較快，其目標就是要借著互助合作來管理自我。
◆◆網絡
首先要確認你那支援網絡的範圍和成員，下麵列出了一些頗有價值的支援層麵。請你在空格中寫下那些人的姓名，替你做這些事情的人是誰?再提醒你一遍，支援、發展、自我管理的網絡，往往超越了工作組織的範圍之外，所以有兩行是空著的，等著你寫下人名，這兩行分別是“工作”和“工作以外”。
支援的層次能幫助、支援你的人名工作工作以外
誰……
我喜歡和誰聊天?
誰能讓我精神抖擻?
誰能讓我覺得有價值?有能力?
誰能和我討論自我管理的方法?
誰能和我討論這本書中的練習?
我能和誰分享好消息?
我能和誰討論壞消息?
我能從誰那兒得到有用的信息?
誰能給我回饋?
誰能向我挑戰?叫我采取行動?
我碰到危機能依靠誰?
看看你寫的那些名字，是不是遺漏了許多?你的支援是不是全部來自家中，而不是來自工作範圍?或者剛好相反?你是不是幾乎完全依靠一、兩個人?或者你的網絡中有各式各樣的人?
你的名單中可能也有些缺漏的地方，其實這是相當正常的，其中有各式各樣的人來協助你，你的資源就更豐富了。要記住，網絡是由許多互相聯係的點構成的，我們假定其中任何一點隻和另外四點相連接，但是經由這另外四點，每一點又可以和其他八點相連接，然後經由這八點再和另外十二點相連接，可以不斷地發展下去。我們碰到了問題，不知該怎麼辦，但是知道某個人很可能知道答案，就打電話給那個人。那個人也許知道，也許不知道；倘若不知道的話，也許知道另一個人可能知道(你並不認得那另一個人)……於是這種聯係就可以不斷繼續下去。
就自我管理而言，網絡是十分重要的。你需要各式各樣的協助，你的網絡越大，包含的人越多，就越能夠得到支持。當然，你自己也可以支援別人，協助別人，並且提供信息給別人，因為你認得這麼多人。建立支援係統，並加以擴張，是要花不少時間的；另外，除了自己的需要以外，也要顧及其他人的需要。因此，幫助別人管理自已，是發展自我的最佳方式。
◆◆爭取同誌：自我管理的團體
哈利先生告訴我們，“新時代”的思潮有個主要特征，那就是加入一個團體。朋友、盟友、和你聯係的人都在同一個團體中，努力追尋自我管理的目標，那麼這些人都成了同誌。在你自我發展、自我管理的過程中，若要和別人合作無間，最好是加入一個團體，而且這個團體中的人都獻身於同樣的目標。這樣的團體並沒有什麼固定的模式，不過我們從最近的研究結果中看出來，這些團體通常有六到十個人，在相當長的一段時間內定期聚會——從半年到一年不等(間隔時間可能是一星期、十四天、或一個月)，聚會的時間可能是半個月，也可能是一個月。有時候，這樣的團體會不斷成長，不再受到原先計劃的限製，大家願意繼續共同工作下去。
有時候，自我發展的團體能受到訓練指導人的協助，如果小組中的成員能接觸到和訓練有關的主意和資料，這個方法就很有助益。不過，最主要的必要條件，還是要全力投入自己的自我管理計劃，要願意共同努力，互助合作，和別人一同學習，可以說是人人為我，我為人人。這樣的團體就像綠洲一樣，可以在那兒休養生息，或者就像個能協助發展的壓力鍋一樣，或者在不同的時候，會有不同的功用。若是發展到極致，就能發展出強烈的同誌愛和目標感。