如何獲得競爭優勢
一、競爭優勢是一切戰略的核心
競爭戰略的一個中心問題是企業在其產業中的相對地位。地位決定了企業的盈利能力是高於還是低於產業中的平均水平。一個地位選擇得當的企業即使在產業結構不利、產業的平均盈利能力水平不高的情況下，也可以獲得較高的收益率。
要長期維持高於平均水平的經濟效益，其根本基礎就是持之以久的競爭優勢。雖然一個企業與其競爭廠商相比可能有無數個長處和弱點，但它仍可以擁有兩種基本的競爭優勢，即低成本或別具一格。一個企業擁有的一切長處或弱點的重要性，最終是它對相對成本或產品的特點產生影響的一個函數。成本優勢和別具一格轉而又來源於產業結構，它們是由一個企業比其競爭對手更擅長於應付五種競爭力量的能力所決定的。
兩種基本的戰略優勢與企業謀求獲得優勢的活動範圍相結合，就使我們得出了為在產業中取得高於平均水平的經濟效益的三種通用戰略：成本領先、別具一格和集中一點。集中一點的戰略具有兩種形式，即成本集中和別具一格集中。表1-5表明了三種通用的戰略。
將所追求的競爭優勢的形式的選擇和要取得的競爭優勢的戰略目標的範圍結合起來，則每種通用戰略都包含著通向競爭優勢的一條迥然不同的途徑。成本領先和別具一格的戰略是在廣泛的產業部門範圍內謀求競爭優勢，而集中一點的戰略則著眼於在狹窄的範圍內取得成本優勢(成本集中)或別具一格(別具一格集中)。實施每種通用戰略要求采取的具體措施在各產業之間大不相同，正像每個特定產業切實可行的通用戰略互不相同一樣。然而，盡管選擇和實施一種通用戰略並非輕而易舉，它們卻是任何產業都必須深入探索的通往競爭優勢的必由之路。
通用戰略思想的基本觀念是，競爭優勢是一切戰略的核心。一個企業要獲得競爭優勢就需要作出抉擇，即如果一個企業要獲取競爭優勢，它必須就爭取哪一種競爭優勢和在什麼範圍內爭取優勢的問題作出選擇。“萬事都要領先，事事都要每個人滿意”的想法隻會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢。
成功地貫徹這類戰略需要不同的財力和技能。這些一般性戰略也包含著不同的組織措施、控製程序和發明創造製度。結果，持久地把其中一種戰略信奉為基本目標往往是為取得成功所必需的。
吸引高技能勞動力、科學家或有創造能力的人材的舒適環境通用的戰略一般所需的技能和財力一般的組織要求集中一點針對特定戰略目標的上述政策的結合針對特定戰略目標的上述政策的結合
二、成本領先型競爭戰略
成本領先也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下，企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營範圍廣泛，為多個產業部門服務，甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營麵往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。例如，在電視機方麵，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序。追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線，而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。典型的低成本生產廠商銷售標準化的或實惠的產品，並且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。
如果一個企業能夠取得並保持全麵的成本領先地位，那麼，它隻要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平，就會成為所在產業中高於平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時，它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上占領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裏不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時，它就要被迫削減價格，使之大大低於競爭廠商的水平，以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司(TexasINstruments,手表工業)和西北航空公司(NorthwestAirline，航空運輸業)就是兩家陷於這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格方麵的不利之處，而退出了手表業，後者則因及時發現了問題，並著手努力改進營銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品並駕齊驅。
盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至於衝銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不隻是爭奪這個位置的若幹廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不隻一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先，並“說服”其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那樣是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發製人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日複一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大改變，還不如說需要管理人員更多的重視。
許多企業失於從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些常見的錯誤包括：①集中於生產活動的成本，別無他顧；②忽視采購；③忽視間接的或規模小的活動；④對成本驅動因素的錯誤認識；⑤無法利用影響成本的聯係；⑥成本降低中的相互矛盾；⑦無意之中的交叉補貼；⑧增值的考慮；⑨損害別具一格的形象。
三、別具一格型競爭戰略
第二種通用戰略是別具一格。在別具一格的戰略指導下，一個企業在客戶廣泛重視的某些方麵力求在本產業中獨樹一幟。它從其產業裏挑選出為許多客戶們所重視的一個或數個特質，把自己置於別出心裁的地位上以滿足這些需求，從而得到溢價的報償。
別具一格的手段因產業不同而異。它可以建立在產品本身的基礎上，也可以以產品銷售的交貨係統、營銷做法及其範圍廣泛的其它種種因素為基礎。例如，在建築設備業，履帶拖拉機公司(CaterpillarTractors)的別具一格的戰略，是以其產品的耐用性、服務、零部件貨源和出色的銷售網為基礎的；在化妝業，別具一格的戰略往往更多地建立在產品外觀和商店裏櫃台位置的基礎上。
一個能夠取得和保持其別具一格的形象的企業，如果其溢價超過了為做到別具一格而發生的額外成本，就會成為其產業中高於平均水平的佼佼者。因此，別具一格的企業必須始終尋求使自己別具一格的方式，使其由此而得的溢價大於為做到別具一格而付出的成本。它不能忽視自己的成本地位，因為其溢價會被一定程度的成本劣勢地位所衝銷。所以，它必須著眼於取得相對於競爭廠商而言的成本等價或近似價，在一切不影響樹立別具一格形象的領域中降低成本。
別具一格的戰略要求一個企業選擇那些使自己別具一格而又不同於其它競爭廠商的特質。一個企業想要取得溢價，就必須真正在某個方麵別具一格或被看作是別具一格的。然而，與成本領先恰恰相反，一個產業裏如果有若幹個特質是為客戶所廣泛重視的，那麼就可以有多種成功的別具一格戰略。
四、集中一點型競爭戰略
第三種通用戰略是集中一點。這種戰略與其它戰略截然不同，因為它是以在一個產業內狹窄的競爭範圍裏進行選擇為基礎的。集中一點的企業，選擇一個產業裏的一個部分或一些細分市場，使其戰略適合於為這部分市場服務而不顧及其它。企業通過完善適合其目標市場的戰略，謀求在它並不擁有全麵競爭優勢的目標市場上取得競爭優勢。
集中一點的戰略有兩種不同形式：企業著眼於在其目標市場上取得成本優勢的叫成本集中；而著眼於在其目標市場上取得別具一格形象的叫別具一格集中。集中一點戰略的這兩種形式都是以企業在同一產業中的目標市場和其它市場的差異為基礎的。目標市場上必須擁有其非同尋常需求的客戶，或者為目標市場提供最佳服務的生產和交貨係統必須與產業裏其它部分市場的情況有所不同。成本集中是從某些部分市場上成本行為的差異中獲取利潤。別具一格集中則是從特定部分市場中客戶的特殊需求裏獲取利潤；這種差異意味著這部分市場未能從範圍廣泛地設置目標市場的競爭廠商那裏得到優質的服務，因為後者在為這部分市場服務的同時也為其它部分市場服務。因此，采取集中一點戰略的企業可以通過專門致力於為這部分市場服務而取得競爭優勢。目標市場的廣度顯而易見是一個程度問題，但集中一點的實質在於從一個狹窄的目標市場與產業的均勢之間的差異中獲取利潤，狹窄的集中一點就其本身是不產生也不會帶來足以取得平均水平的經濟效益的。
如果集中一點的企業的目標市場和其它部分市場並不存在任何差異，那麼集中一點的戰略就無法成功。例如，在軟飲料業，皇冠公司(RoyalCrown)專搞可樂飲料，而可口可樂公司(Coca—cola)和百事可樂公司(Pepsi)生產多種味道的飲料，產品種類繁多。可口可樂公司和百事可樂公司也可以在為其它部分市場服務的同時很好地服務於皇冠公司的部分市場。這樣，可口可樂公司和百事可樂公司因其擁有多種產品的經濟性而在可樂市場上享有勝過皇冠公司的競爭優勢。