他還說：“在第一場會議中，我會告知眾人，什麼事對我而言很重要，包括我試著成為什麼樣的領導人、我在組織中重視的是什麼、我強調管理報告中的什麼資訊、我如何喜歡這個產業、我的規劃哲學、我的營運模式、我的背景，以及我最喜歡的名言等。”
坦誠是每一位領導者都應具備的優秀的工作作風。作為領導者，身體力行、率先坦誠溝通很重要。這樣可以在組織內部建立一種信賴感，這種信賴感可以帶來組織成員高度的承諾。
在“藍色巨人”ibm“病入膏肓”時，ceo郭士納以“醫生”的身份進入ibm，由此創造了一個商業神話。但導溝通、倡導坦誠溝通是郭士納成功的一大要素。
ibm的總裁郭士納上任後第一次會見公司的管理班子，他便采用了“開誠布公”策略，收效不錯。下麵便是他坦白告知下屬的管理哲學和管理實踐：
——我將按照原則而不是程序實施管理。
——市場決定我們的一切行為。
——我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資製和商業道德責任的人。
——我渴求那些能夠解決問題並能幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。
——我將致力於戰略的製定，執行戰略的任務就是你們的事了。隻需以非正式的方式讓我知道相關的信息，但不要隱瞞壞消息——我痛恨意外之事，不要試圖在我麵前說謊，要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。
——動作要快。不要怕犯錯誤，即便是犯錯誤，我們也寧願是因為行動太快而不是行動太慢。
——我很少有等級製度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，隻要有助於解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策製度，讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。
——我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。
通過闡述自己的管理哲學和管理實踐，郭士納讓手下50名高層領導者了解了他的工作態度與工作作風。讓他們明白他所看重的是什麼，他所期待的是什麼、他所強調的是什麼。
可以說，坦誠溝通對郭士納順利開展工作起到了積極的作用，促使他能夠很快贏得公司上下的信任與相助。在幾年內，他力挽狂瀾，讓瀕臨倒閉或分拆的ibm轉危為安，並且重新恢複了行業領袖的位置。
作為領導者，盡早溝通，經常溝通，並且做到坦誠溝通是十分重要的。當你與員工坦誠溝通時，你必須建立一種信任，通過你的溝通行為，傳達這樣一種隱含信息：“我歡迎溝通；與我溝通是很安全的；對於坦誠的溝通行為，我很欣賞。”
麵對眼淚，你該怎麼辦
在管理工作中，很多管理者會遇到這樣一些人。他們非常敏感，他們的情感很容易外露，當他們的眼中湧滿了淚水或者滿臉通紅時，他們內心可能比你更難受。
還有人把眼淚當做控製別人的手段。他們用哭這種方式使你感覺到很窘迫，於是你可能就會以最快的速度回避，對他們的想法進行妥協，把談話無止境地延後。
針對這種情況，管理者大可不必手足無措，下麵是一些有效的途徑，相信會有很大作用：
1認同他人的情感。
2建議稍作休息。留出較短的時間作為間歇，比如5分鍾。
3快速地重新開始你的討論，根據你設定的時間期限靈活把握。
4如果這個人又開始哭了，建議再作停頓，這次的時間可以更短，但是必須嚴格控製。
5如果在第二次停頓之後他們又開始哭，給他們提供兩種選擇：繼續談話或者停下來，第二天的早些時候重新開始。在大多數時候，人們會選擇繼續談話。純粹為了哭的人不希望為了第二天早晨而徹夜擔憂，而且到那時為止，懷有控製企圖的人已經知道，眼淚並不能帶給他們想要得到的東西。
哭述的人一定會對你的理解充滿感激，而懷有操縱意圖的人會發現你是能夠掌握情勢的。所以幾分鍾後，你就可以同對方繼續開始談話了。
通過上述途徑，你就可以把握住不同的情勢，做到胸有成竹地與別人溝通。
處理對抗性溝通
在溝通過程中，時常會遇到一些對抗性的溝通。 這樣的溝通行為具有以下的一種或幾種特征：
·使工作關係緊張。
·引發衝突。
·拖慢討論的進度或者拖延工作的完成時間。
·抑製團隊為作出決斷而進行的討論，抑製問題的解決，抑製具有創新性的群策群力。